67.项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。各个过程，包括：
规划风险管理——定义如何实施项目风险管理活动的过程。——规划过程
识别风险——判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。——规划过程
实施定性风险分析——评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。——规划过程
实施定量风险分析——就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。——规划过程
规划风险应对——针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。——规划过程
控制风险——在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。——监控过程
注：风险一定是未发生的，且具有两面性：有利和有害。
68.规划风险管理
内容：如何实施项目风险管理活动的过程。
作用：确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。
ITTO:
Input:
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT:
分析技术:干系人风险资料分析、战略风险计分表
专家判断
会议：采用会议方式进行规划，参会者可包括项目经理、选定的项目团队成员和干系人、
组织中负责管理风险规划和应对活动的任何人员，以及需要参加的其他人员。
会议确定：
实施风险管理活动的总体计划
用于风险管理的成本种类和进度活动，并分别将其纳入项目预算和进度计划中
建立或评审风险应急储备使用方法
分配风险管理职责
根据具体项目的需要，裁剪组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率和影响矩阵。
Output：
风险管理计划：包括：
角色与职责。确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。
预算。根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案。
时间安排。确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。
风险类别：RBS风险分解结构
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
修订的干系人承受
报告格式
跟踪
69.识别风险
内容：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
作用：对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。
要点：
鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作.
识别风险是一个反复进行的过程,随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。
应该采用统一的格式对风险进行描述，确保对每个风险都有明确和清晰的理解，以便有效支持风险分析和应对。
ITTO:
Input:
风险管理计划
成本管理计划进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
范围基准:项目范围说明书中包括项目的假设条件，应该把项目假设条件中的不确定性作为项目风险的潜在原因加以评估。
活动成本估算
干系人登记册
项目文件
项目章程；
项目进度计划；
进度网络图；
问题日志；
质量核对单；
对识别风险有用的其他信息。
采购文件:如需要采购外部资源，则需考虑。采购文件的复杂程度和详细程度应与计划采购的价值及采购中的风险相匹配。
事业环境因素:
公开发布的信息，包括商业数据库；
学术研究资料；
公开发布的核对单；
标杆对照资料；
行业研究资料；
风险态度。
组织过程资产
项目文档，包括实际数据；
组织和项目的过程控制资料；
风险描述的格式或模板；
经验教训
TT:
文档审查:结构化审查所有文档。
信息收集技术：
头脑风暴
德尔菲技术：组织专家达成一致意见的一种方法
访谈
根本原因分析
核对单分析：可用风险分解结构的底层作为风险核对单。
假设分析：检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性
所致的项目风险。
图解技术：
因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。
系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。
SWOT分析：从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察。
专家判断
Output：
风险登记册：
已识别风险清单：对已识别风险进行尽可能详细的描述。
潜在应对措施清单
70.实施定性风险分析
内容：评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
要点：
实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响及其他因素，来评估已识别风险的优先级。
为了实现有效评估，就需要清晰地识别和管理实施定性风险分析过程的关键参与者的风险处理方式。
本过程完成后，可进入实施定量风险分析过程或直接进入规划风险应对过程（即定性或定量至少做一个分析）。
ITTO:
Input:
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
风险专家对类似项目的行业研究；可以从行业或专有渠道获得的风险数据库。
组织过程资产
TT:
风险概率和影响评估:调查每个具体风险发生的可能性。
概率和影响矩阵（重点）：通过对风险概率和影响的评估而确定风险评级。
注：低风险：0.01~0.05中风险：0.06~0.14高风险：0.18~0.72
如果风险发生会对项目目标产生消极影响（威胁），并且处于矩阵高风险（深灰色）区域，就可能需要采取优先措施和激进的应对策略。
处于低风险（中度灰色）区域的威胁，可能只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。
处于高风险（深灰色）区域的机会，可能是最易实现且能够带来最大利益的，故应该首先抓住。对于低风险（中度灰色）区域的机会，则应加以监督。
风险数据质量评估：人们对风险的理解程度，考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。
风险分类：分解出来的都是风险，不是组成部分。
分类标准：
受影响的项目工作（如WBS）
其他分类标准（如项目阶段）
风险紧迫性评估：考虑风险的紧迫性及从概率和影响矩阵中得到的风险等级，从而得到最终的风险严重性级别。
专家判断
Output：
项目文件更新:风险登记册、假设条件日志71.实施定量风险分析
内容：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
作用：产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。
要点：
定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。
项目经理应该运用专家判断来确定定量风险分析的必要性和有效性。
ITTO:
Input:
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT:
数据收集和展示技术
访谈
概率分布（重点）：通常采用贝塔分布
定量风险分析和建模技术
敏感性分析：有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图，Y轴代表处于基准值的各种不确定因素，X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性
预期货币价值分析：预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。
建模和模拟：项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。
步骤：
对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；
计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样，一般重复次数据在100~1000之间；
对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；
对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；
根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线；
依据累积概率曲线进行项目风险分析。
专家判断
Output：
项目文件更新
项目的概率分析
量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
72.规划风险应对
内容：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
作用：根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。
要点：
确定和分配某个人（风险应对责任人）来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。
风险应对措施必须与风险的重要性相匹配。
从几个备选方案中选择最佳的风险应对措施。
ITTO:
Input:
风险管理计划
风险登记册：包含已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级或优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单。
TT:
消极风险或威胁的应对策略（回转受撕，撕：减轻）
规避、回避：改变项目管理计划，以完全消除威胁或风险存在条件。
适用于：高影响的严重风险
方法例：
取消项目或活动
延长进度
改变策略
缩小范围
澄清要求
改善沟通
获得足够信息
获取专业有技能
转移：把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。
适用于：低影响的不太严重风险
方法例：
保险
履约保证书
担保书
签固定总价合同
减轻：把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内
适用于：高影响的严重风险
方法例：
采用复杂性较低的工艺和流程
进行更多的测试
选用可靠的供应商
开发原型
加冗余部件
接受：不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。
适用于：低影响的不太严重风险，或不可能使用其他方法，或其他方法不具经济有效性。
方法例：
被动接受：不采取事先应对，只风险来时见机处理
积极风险或机会的应对策略（享受高开）
提高（数量提高）：提高机会的发生概率和/或积极影响。例：为尽早完成活动而增加资源
例：建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体。
接受：接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。
例：一种被迫采用的替代品被证实效果优良，最终被采用。
应急应对策略:
针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。
某些预定条件发生时才能实施的应对计划
风险的发生会有充分的预警信号
风险应对方案，通常称为应急计划或弹回计划
注：
A.弹回计划（或应急计划）：主计划无效，废弃
包含一组备用的行动或任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。
有备用措施、主动的。
B.权变措施：无预先措施
在事先未制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生的威胁而采取的应对措施。
无备用措施、被动的。
专家判断
Output：
项目管理计划更新
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
采购管理计划
人力资源管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
风险登记册：
风险责任人及其职责；
商定的应对策略；
实施所选应对策略所需要的具体行动；
风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
应急计划及启动应急计划的触发因素；
弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；
实施风险应对措施直接导致的次生风险；
根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备。
假设条件日志
技术文件
变更请求
73.控制风险
内容：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。
要点：
实施风险登记册中所列的风险应对措施；
持续监督项目工作，以便发现新风险、风险变化和过时风险。
需要基于项目执行中生成的绩效数据，采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。
注：
控制风险过程的其他目的在于确定：
项目假设条件是否仍然成立；
某个已评估过的风险是否已发生变化或消失；
风险管理政策和程序是否已得到遵守；
根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。
ITTO:
Input:
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
TT:
风险再评估：识别新风险，对现有风险再评估，删去已过时的风险。
风险审计：应对措施的有效性，以及风险管理过程的有效性。
偏差和趋势分析：可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，对项目总体绩效进
行监控。
技术绩效测量：把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。
储备分析：在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。