对章节知识做加强，梳理考点笔记等。建议搭配班级主课程一同学习。
效益管理计划：揭示如何获取效益的方法
商业论证：项目是否值得投资
发起人对商业论证，项目章程负责。
信息传递，信息交流问题：沟通题
规划：范围篇
范围管理计划是变更管理计划的备胎
需求管理计划是配置管理计划的备胎
干系人参与计划是沟通管理计划的备胎
有利于需求的实现
有利于商业价值的实现
为变更提供框架
1st大山
焦点小组：专家参与，产生更有用数据
3个比较分析工具
偏差分析
标杆对照
技术绩效分析
做排序
名义小组：大家对需求的认同度排序
帕累托：问题发生频率排序
多标准决策分析:排序指标
加权技术:权重排序
范围说明书：
范围基准：范围说明书，WBS WBS词典
规划：进度篇
三点估算：进度的不确定性与风险
资源优化
进度压缩
资源平滑
资源平衡与资源平滑
规划：成本篇
制定预算
规划：风险篇
风险发生时 看风险登记册
核对单：组织过程资产，用于提醒基于历史信息来编制，避免出错，由PMO维护
敏感性分析：龙卷风图，用来确定风险对项目结果具有最大潜在影响
单人冲突：先看团队章程，再私下沟通，最后上报
多人冲突：搞团建
OBS 表示工作汇报关系
团队章程（题目中出现不可饶恕的错误）
资源日历：假期
沟通题
不考虑乙方绩效，成本加固定费用合同
范围可不明确，要设定kpi 成本加激励费用合约
--------------启动项目--------------------
商业论证和效益管理计划的区别？
商业论证：是否值得投资
效益管理计划：如何获取效益的方法
pmp中发起人负责的商业论证和项目章程
项目章程：
1、战略和项目的关系
通常是项目经理写，由发起人批准发布
1、基本信息
2、期望利益
3、做分类
信息交流听不懂的题
沟通管理计划是交流信息
数据表现的方法
权力利益方格是简单的
凸显模型是复杂的大型的
--------------规划项目--------------------
1、收集需求2、定义范围3、制定wbs（工作包）
范围管理计划是变更管理计划的备胎
需求管理计划是配置管理计划的备胎
需求跟踪矩阵三个利于
1、实现商业价值2、实现所有需求3、变更框架
第一座大山
数据收集的工具技术
访谈：1对1，1对多，秘密的信息
焦点小组：sme，专家参与
问卷调查：受众多样，位置分散，快速完成
标杆对照：本组织和其他组织比较，形成改进意见
同样有比较的工具技术是偏差分析（预计和实际的数据信息比较）和技术绩效分析（成果和计划的比较来判断风险是否减轻）
名义小组技术：排序（对需求认同度）
同样排序的工具技术是帕累托（频率的排序），多标准决策（对指标的排序），加权（对权重的排序）
观察和交谈：难以或不愿明说的
引导：跨职能的，达成一致
亲和图：分组、分类
思维导图：创意整合
原型法：渐进明细
定义范围
范围说明书：范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任
章程的成功标准和范围的验收标准的区别？
章程是业务成功，范围说明书是质量成功
如果是需求范围的，缺漏看需求文件，需求不满意看需求跟踪矩阵，面对团队看范围说明书
三点估算
1+4*2+3/6
最好-最差/6=标准差
类比估算：历史数据，快而不准
参数估算：统计关系（数据模型）+变量
三点估算：考虑进度的不确定性和风险
自下而上估算：从下到上逐层汇总wbs
资源短缺考资源优化
进度延迟考进度压缩
由于资源短缺导致进度延迟考资源平滑
有钱走赶工，没钱走快速跟进，默认有钱
自己锅别甩 别人锅别背，自己的走压缩和优化，别人的走变更
资源平衡和平滑的区别？
资源平衡会动进度基准
资源平衡在基准内等资源，但不能优化所有的
估算成本
成本：工作包估算+应急储备
预算：成本基准+管理储备
应急储备和管理储备的区别？
应急储备是应对已知风险，动用不用走流程，是在成本基准里面的
管理储备是应对未知风险，动用要走变更
风险概率影响矩阵：影响严重程度，要根据项目裁剪
采购出问题先看合同
团队出矛盾先看团队章程
风险发生先看风险登记册
核对单：组织过程资产，pmo管理
选项三个反面
项目事物不要找 pmo、资源不要找人力资源经理，团建不要找工会代表
swot分析就是识别风险的工具技术
定性风险分析步骤
1先算风险的概率，影响乘积
2再按风险进行有限排序
3指定责任人，跟踪观察
定量风险分析和定性风险的却别？
性是性质和等级
量是钱，量化价值
定量风险分析不一定要做，不一定要全做
工具技术
蒙特卡洛分析，模拟建模
敏感性分析：用龙卷风图来表示，确定风险对项目结果有最大潜在影响，就是两个帕累托图
决策树分析：emv=m*p
规划风险应对
第五座大山
规避：风险再也不发生了
转移：购买保险
减轻：准备了备胎，两家供应商
上报：风险太大管不了
接受：准备了钱之类的，已经发生了
开拓：牛人牛技术
提高：一般人
当团队和客户对质量问题发生分歧就要看质量管理计划统一质量判断标准
出现质量问题首先查看质量管理计划，优先于管理质量活动，qc不行找qa是候选
预防成本 为测试所购买的设备（汽车的碰撞实验）
为测试所招聘的人员是评估成本（测试的费用）
因测试所造成的破坏是评估成本
第二座大山质量工具技术
帕累托：排序，必须达到100%
控制图：流水线稳定有预测作用
统计抽样：部分样品
直方图：排序，没有达到100%
根本原因分析：包含了很多方法，因果图
质量审计：查看流程问题，经常发生质量问题
流程图：发现流程上的缺陷
核查表：发现问题潜在次数的表格
核查表和核对表的区别？
核查表是发生问题记录次数
核对表是发现完成后记录
散点图：两个变量的关系，有预测作用
资源管理主要是冲突
单人冲突，先看团队章程，后私下沟通，多次沟通后上报措施，私下沟通还分为单人私下沟通和集体会议沟通
多人冲突，走团建工具技术
加班字眼的选项不能选
赶工的可以
人力资源经理不能选
职能经理可以选
换人、退人不能选
要培训教导可以选
团队章程记录了1价值观2规则3冲突
题目出现不可饶恕的错误先看章程
资源日历关键字假期
沟通题思路
1查沟通管理计划
2沟通需求分析
3更新沟通管理计划
采购题甲乙双方有争议，没签合同的阶段看采购说明书sow，签了合同要看合同
签了合同后出现争议的思路1看合同2adr走谈判看替代方案3终止合同，采购题都是甲方