启动-规划-执行-监控-收尾
（1）看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。（2）干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。（3）项目是否值得投资，选商业论证;可行性，找发起人。（4）有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。（5）章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因，目标退三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险二总：总体里程碑进度、总体预算发：发起人及批准章程人员姓名职权干：干系人清单委：委派的PM及权责审：项目审批要求假：假设条件和制约因素因：项目目的和批准原因目标：可测量的项目目标和成功标准成：成功标准退：退出标准注意没有定义策略，规划过程根据项目章程定义的成功标准，明确目标，制定实现目标的对策。（6）项目启动依据：符合组织战略目标（7）项目启动背景：1、符合法规、法律、社会要求2、满足相关方的要求或需求3、执行、变更业务或者技术战略4、创造、改进或修复产品、过程、服务（8）项目启动标志：启动会
（1）项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。（2）首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。（3）关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。（4）看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。（5）看到如果……就……选假设情景分析（6） 进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。赶工：增加资源、关键路径决定最短工期，应该在关键路径上赶工快速跟进：并行活动（7）资源优化技术：资源平衡资源平滑（制约）（8）自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。（9）三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。（10） 储备分析：应急储备和管理储备（11）质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。（12）看到规格，是质量测量指标。（13） 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！（14）看到有责任不清，选责任分配矩阵。（15）风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。（16）看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。（17）看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。（18） 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。（19） 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。（20）看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。（21）看到不知道变更找谁，选变更管理计划。（22）干系人管理计划要去除敏感信息。（23）看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件（24）积极风险：提高数量、开拓质量（25）冲突问题（26）除外责任、验收标准、可交付成果、项目范围、产品范围在范围说明书，而范围说明书是范围基准的一部分（27）成功标准、退出标准--项目章程
（1）定时或随机使用、查看变更的效果，高效，用质量审计。（2）看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。（3） 团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。（4）冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。（5）干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。（6）看到卖方不清楚，选投标人大会。（7）看到过程改进，选质量保证。（8）买方风险最小-固定总价 卖方风险最小-成本加奖励 快速/加人/规模小选工料先看范围-在看风险-在看人
（1）看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。（2） 挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。（3）看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。（4） 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员（5）采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。（6） 有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。
（1）项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。（2）项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。（3） 项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。（4）看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。（5）项目完成或终止，选“经验教训”（6）评价项目成功的依据之一：客户满意度（7）结束阶段的输出-经验教训登记册（8）完成最终报告后-分发给主要相关方
（1） 控制图：看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，判断过程是否稳定，控制线在正负三个标准层 ±3σ==》可监控项目实施过程、有助于及时发现该发现的触发因素（预警信号）（2）因果图：找根本原因（鱼骨图、石川图）。（3）散点图：找两个变量之间的关系，相关性、看有无关系。（4）帕累托图：找到最主要的原因，PM怎么做，用，特殊的直方图，80/20法则，有重点采取纠正措施（5）气泡图：三维，2个以上变量来对风险分类（6）直方图：一种特殊的条形图。用来描述统计发布的集中趋势、分散程度、分布形状资源直方图：展示各时期所需的材料数量（7）流程图：根据流程之间的关系，分析整个流程中哪个环节上可能出错-一种预测哪个环节最容易出问题的方法，（8）影响图：定量风险分析的工具，因果关系图形化，不确定条件下决策制定的图形辅助工具（9） 龙卷风图（敏感性分析）-确定对项目影响最大的风险（最大潜在影响），缺点不考虑因素间的相互作用，定量风险分析中使用。 模拟（蒙特卡洛）：评估潜在风险（10）卡洛模型：为了确保满足客户期望，定义哪些是期望的、必须的、基本的、兴奋的需求（11）核对单：核实要求的步骤是否执行（12）矩阵图：多个变量之间的关系强弱，如因素原因目标（13）亲和图：对头脑风暴的创意进行分类（14）思维导图：对头脑风暴的创意进行整合，强调分组并建立记忆链（15）名义小组：头脑风暴后对需求分组排序后取综合排序，==通过投票排序得出最有用的创意（16）德尔菲法：背靠背，匿名，获得一致同意（问卷）（17）提示清单：识别风险-工具，可以分析单个和整体风险，而PESTLE/TECOP/VUCA更适合识别项目整体风险。（18）S曲线：成本基准，不同季度活动批准的预算的总和
（1）产品分析：【定义范围】价值分析（只改成本提高价值）、价值工程（同时改功能和成本实现价值最大化）（2）过程分析：【管理质量】发现非增值环节（3）根本原因分析RCA：【管理质量】原因+措施，（因果分析、5why分析）（4）假设条件和制约因素分析：【识别风险】（5）SWOT分析-【识别风险】态势，全面考虑风险（6）提示清单：【识别风险】识别整体风险来源，风险模型VUCA/PSTLE/TECOP（7）模特卡洛分析（模拟）：【风险定量分析】评估潜在影响（8）敏感性分析（龙卷风图）：【风险定量分析】最大潜在影响，缺点不考虑因素相互作用（9）决策树分析：【风险定量分析】备选中选最佳方案，预期货币价值EMV 机会为正（10）影响图：【风险定量分析】因果关系
（1）问题解决流程：定义问题（明确问题并记录）-分析问题（分析原因）-制定方案-执行方案-总结（2）变更管理流程：提出变更请求-分析影响-评估结果通知相关方-审批-批准后通知相关方并执行（更新文件-项目管理计划、基准）（提交变更-分析影响-通知相关放-做出决策）（3）风险管理流程：（4）风险应对流程：记录风险-分析风险（定性定量）-制定策略（规划风险应对）-执行策略（实施风险应对）-总结（监督风险）（5）商业论证过程：识别问题和机会=》分析组织状态=》推荐解决方案=》评估
（1）项目管理信息系统：PMIS，提供信息技术工具，是事业环境因素的一部分，包括工作授权系统、配置管理系统、进度计划工具、信息收发系统等（2）工作授权系统：项目管理信息系统中的一种，一系列正式书面程序的集合，规定如何授权、以保证该工作由正确的组织、正确的时间、正确的顺序执行正确的工作（正确正确正确） 什么人什么时间什么顺序做什么事，有效防止镀金。（3）配置管理系统：技术参数规格、版本控制、文档/产品管理（1.识别 ==》2.记录并报告==》3.核实和审计） 管理文档版本的配置与产品基本参数的变更（4）变更控制系统：变更审批系统、关注项目文件、可交付成果、基准变更（1.识别 2.记录 3.做出决定 4、跟踪变更）-定义如何变更的程序，指导变更的流程，可以有效防止范围蔓延--范围基准也可以变更控制工具=变更控制系统+配置管理系统
（1）项目管理计划=三大基准+十大子管理计划+六个组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、选用的生命周期、选用的开发方法、管理审查）（2）子项目管理计划：十大（3）项目基准（绩效测试基准）：经批准的整合的项目范围、进度、成本计划；特殊版本的项目管理计划，按最新，用来与项目执行情况对比，以测量和管理绩效（4）变更管理计划：描述整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求-控制进一步修改（5）配置管理计划：（6）项目进度计划：进度模型的输出，为关联活动标注计划日期、持续时间、里程碑、所需资源等信息（7）按需进度计划: 敏捷中通过看板体系，基于制约理论和精益生产的拉动式进度计划，根据团队交付能力来限制团队的工作。（8）效益管理计划：如何管理效益提高绩效
（1）启动会(initating meeting): ==》宣告项目正式启动、进入规划阶段时间【启动阶段结束时】目的【发布项目章程、授予pm动用组织资源的权力、宣告项目正式启动】（2）开踢会/开工会（kick-off meeting): ==》获得相关方对项目的承诺和支持、宣告进入执行阶段时间【规划阶段结束时】-发布项目管理计划？目的【旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责】（3）投标人会议：实施采购-工具，投标前召开，对招标文件的答疑会，特点是公平。
（1）质量审计（执行）：通常外部团队-审计部门/pmo/外部审计师；识别-良好实践、差距和不足;积累-找经验教训；确认-查看变更的效果（2）风险审计（监控）：评估风险管理过程的有效性风险审查会（监控）：检查和记录风险应对的有效性；包括识别新风险、现有 风险评估、关闭过时风险、总结经验教训（3）采购审计（监控）：看到对采购过程的得失，或为未来采购；调整-分析合同管理过程的效果，提出变更以调整合同管理， 积累-审计采购管理过程，总结经验教训（4）项目审计：也叫项目后评审，隐含审计，评估项目管理过程的效果、目标的实现情况、以及对组织战略的实现。
工作分解结构WBS：组织分解结构OBS：报告结构、报告层级资源分解结构RBS：展现整个项目所需的各种资料机器数量,项目资源的层级分解风险分解结构RBS：需求跟踪矩阵：从哪来到哪去，商业价值，组织价值资源管理计划：强调对成员角色、职权、能力的定义，是方法论责任分配矩阵RACI：具体任务与责任人关联，谁该做什么 (职责分工) ，工作和资源关联以区分责任
管理质量：又称为实施质量保证QA过程，有助于提升相关方信心，按标准作出合格的质量、改进过程、重新评估标准可行性。工具-质量审计(事前预防，针对过程改进--找经验教训，最佳实践，识别违规、差距、不足),用于确定项目活动示范遵循组织和项目的政策，结构化过程
控制质量：工具-质量检查QC（事后检查，预防大于检查，针对成果改进--针对结果是否满足标准进行检查）
（1）4大类14种权力类: 9.4建设团队也讲到人际:关系、迎合、愧疚、说服、回避人身：专家、参照-内在、个性魅力-外表和吸引力职位权力：正（正式）压（施压）奖（奖励）惩（惩罚）复合：情景、信息
（1） pm负整合责任不可转移、负培训最终责任（2）项目章程-三高二总，发干委，审假因目标三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险二总：总体里程碑进度、总体预算发：发起人及批准章程人员姓名职权干：干系人清单委：委派的PM及权责审：项目审批要求假：假设条件和制约因素因：项目目的和批准原因目标：可测量的项目目标和成功标准
（3）报告格式变更需要 实施整体变更控制、所有变更都应该综合评估，并在批准后执行。（4）镀金和蔓延选范围基准，范围基准=范围说明书+wbs+wbs词典+其他组件（控制账号、规划包、工作包）范围说明书=可交付成果+验收标准+产品范围描述+除外责任+制约因素+假设条件（可标产除制假）工作说明书sow-详细描述拟采购的产品服务成果，以便潜在买房确定他们是否有能力提供。（5）变更请求的四种状态：预防措施-：未发生，如培训、纠正措施：有目的的活动，不严重或过程，如处理xx解决xx、缺陷补救：很严重，为了修正不一致的产品和产品组件的有目的的活动更新：改计划，对正式受控的项目文件或计划等就行变更
（6）整合最困难-规模大、人员密集（7）六个月前部门执行了一个相似的项目pm下一步应该怎么做：-评审组织过程资产制定章程的主要依据是商业文件（商业论证+效益管理计划），没有的时候借鉴上个项目的经验来编制本项目的章程。（8）指定委员会因外部影响而取消项目，此时spi=0.5,pm接下来怎么做？开始收尾过程，向其他地方移交项目已完工或未完工的可交付成果。
5.1 规划范围管理5.2 收集需求5.3 定义范围5.4 创建WBS5.5 确认范围5.6 控制范围
1、多个相关方的各种要求，导致可能超出预算，规划期间应该-尽可能的审查所有相关的需求（需求管理不好导致的）2、项目进度落后超出预算，根本原因是工程师夹带私货，如何预防该问题？变更控制系统，因为出现范围蔓延-属于变更控制不力的问题，需要让变更过程受控。3、wbs-100%原则、基于交付成果；无法详细分解-采用滚动式规划活动-基于wbs4、项目范围说明书明确说明本项目不包含哪些内容（除外责任）-有助于管理相关方对项目的期望5、需要收集所有相关方的需求6、一个关键功能没被识别，pm下一步应该与客户审查哪一项？ -范围基准7、定义范围-产品分析-价值分析（一维，强调功能固定，只改变成本来提升价值）、价值工程（多维，强调同时改变功能和成本来提升价值最大）
5.2 收集需求输出：1）需求文件：包含业务、相关方、解决方案、项目、质量等需求2）需求跟踪矩阵：从哪来到哪去，确保有组织价值商业价值-对组织的价值工具：1）数据收集-头脑风暴、焦点小组等2）数据分析-文件分析3）决策：独裁、投票（群里决策，德尔菲法）、多标准决策分析3）数据表现-亲和图（头脑风暴的创意进行分组）、思维导图（头脑风暴的创意进行整合）4）人际关系与团队技能-名义小组技术：结构化头脑风暴，通过投票排序得出最有用的创意-引导 引导式研讨会：跨职能部门，达成意见一致1、项目成员来自不同国家，涉及国内国外、组织以及众多人群，下列哪一项是你最关心的事情？-必须满足很多竞争性的需求 需求大于沟通-语言障碍使沟通变得更加困难
1、进度是否延误，只根据EV和PV的关系来判断，只给一个信息不足无法判断进度绩效SPI=EV/PV 进度偏差 SV=EV-PV完工代表：（1）EV=BACBAC-总工作量的价值 EV-完成的工作量（2）AC=EAC因为EAC=ETC+AC,ETC为0代表剩余工作所需成本为0【扩展】ETC=BAC-EV 非典型接下来按预算（特殊情况，如设计师生病又回来了）=(BAC-EV)/CPI 典型按当前情况继续=(BAC-EV)/(CPISPI) 考虑成本+进度，关键比率CPISPI《BAC-完工预算、ETC-完工尚需估算、EAC-完工估算》
1、项目是否投资的指标内部报酬率IRR：盈利能力和抗风险投资回收期：多久收回成本，年限越短越好净现值法NPV：大于0，越高越好投资回报率ROI: 年均利润/总成本，越高越好
如果多个项目多个指标进行选择，则选NPV大于0的；2个NPV就选大的。如果多个项目用同一个指标进行选择，回收期选小的，NPV/ROI/BCR/IRR均选大的。
NPV计算例子：折现率DR=10%,项目投资10000，第一年现金流为15000NPV=未来报酬总现值-初始投资各年现值=现金流1/(1+折现率)n次方第一年NPV=15000/(1+10%)-100002、挣值管理中 挣值分析-》偏差分析-》趋势分析(预测/预算/估算)挣值分析： EV-挣值 PV-计划价值 AC-实际成本偏差分析：进度绩效指数 SPI=EV/PV 成本绩效指数CPI=EV/AC趋势分析：BAC-完工预算 BAC=PV之和ETC-完工尚需估算（非典型，接下来按预算，紧急情况：ETC=BAC-EV）（典型，接下来按当前情况继续：ETC=(BAC-EV)/CPI）(考虑成本加进度：ETC=(BAC-EV)/（CPISPI）)EAC-完工估算 EAC=AC+ETC
3、完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=剩余需要钱/剩余实际钱 越小越好（BAC不可行时用EAC替代，TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)）4、未知因素不确定性估算成本时，应该使用 储备分析（应急储备、管理储备）来确定应对这些不确定性因素所需的额外资金。5、基于时间的挣得进度 ESES-计划工期-挣得进度AT-实际工期-实际时间基于工期的进度偏差 SV=ES-AT基于工期的进度绩效 SPI=ES/AT预计总工期=计划总工期/基于工期的SPI6、spi=0.85 cpi=0.89 发生这种情况的可能原因是？所使用的人力资源经验不足7、能够减低成本的是-从项目计划中删除一项验收测试
1、只有质量合格的可交付成果才能提交给确认范围过程进行验收。2、质量成本-规划质量管理-工具-数据分析，包括一致性、非一致性成本3、管理质量过程的输入或需要拥有哪些文件？质量保证1）过程改进计划 2）质量控制测量结果 3）质量管理计划注意质量报告是整个管理质量过程的输出4、所有的项目都提供内部和外部的质量保证，以-提供项目能达到相关质量标准的信心支持
管理质量-工具-质量审计(事前预防，针对过程改进--找经验教训，最佳实践，识别违规、差距、不足)用于确定项目活动示范遵循组织和项目的政策，结构化过程vs控制质量-工具-质量检查（事后检查，预防大于检查，针对成果改进--针对结果是否满足标准进行检查）
管理-审计过程、控制-检查结果
重点：1、管理质量-质量保证QA 控制质量-质量检查QC2、失控：超出上下限、连续7点一侧、7点连续上升或下降
8.1 规划质量管理输出：1）质量管理计划（如何做）2）质量测量指标（有规格就选）工具：1）成本效益分析-最佳质量=边际效益=边际成本，最佳效益的备选方案，遵循收益递减规律2）质量成本：一致（问题预防）：预防成本-培训、优化 评估成本-检测非一致（问题发生后的补救）：失败成本-外部失败成本（保修、客户发现导致的返工）、内部失败成本(中间产品的返工)8.2 管理质量-审计-主要是过程输出：1）质量报告2）测试和评估文件工具：1）过程分析：发现非增值2）根本原因分析：原因+措施3）审计：质量审计，通常外部团队-审计部门/pmo/外部审计师，找经验教训，识别良好实践4）面向x的设计 dfx-旨在优化设计的特定方面 dfq-面向质量的设计5）问题解决6）质量改进方法：PCDA循环、六西格玛DMAIC循环 6个标准差99.99997%7）数据表现--亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图8.3 控制质量 -检查-主要是成果输入：可交付成功输出：核心的可交付成果、质量控制测量结果工具：1）检查：存在于三个过程 确认范围、控制质量、控制采购2）测试/产品评估：找缺陷、漏洞、错误、不合规3）数据分析-绩效审查、根本原因分析3）数据表现-因果图、控制图、直方图、散点图
9.1 规划资源管理9.2 估算活动资源9.3 获取资源9.4 建设团队9.5 管理团队9.6 控制资源
1、资源请求请求中包含什么?获取中资源-输出-资源需求，包括资源类型、数量。技能、开始时间和持续时间2、团队会议有许多意见冲突，pm使用征集多数代表意见来解决冲突，称为哪一种技术：合作-综合大家的一致意见并解决冲突属于合作的策略，是面对和解决问题的基础3、五大冲突解决方法：合作/解决：分析根源、达成共识妥协：各退一步、部分共识缓和：求同存异，单方退让强制：支持一方反对一方，紧急情况使用搁置：置之不理、暂时搁置、推给别人4、资源直方图：展示各时期所需的材料数量资料日历：资源在什么时间可以使用资源分解结构：展现整个项目所需的各种资料机器数量,项目资源的层级分解责任分配矩阵RACI：具体任务与责任人关联，谁该做什么 (职责分工) ，工作和资源关联以区分责任项目管理计划-如何做--不清楚期望时用来明确工作目标5、建设团队-工具-培训，pm负培训的最终责任，职能经理培训基本工作技能，项目经理培训具有符合项目要求的专门技能6、员工离职，运用资源优化技术平衡资源，尽可能减少影响，应该从哪个活动中重新分配一名团队成员：减少影响不能动关键路径1）最具浮动时间的活动 2）开始时间相对灵活的活动
9.1 规划资源管理工具-组织分解结构OBS:报告结构、报告层级
1、沟通技术（正式-重要的，书面-可查证的）正式书面-合同协议、项目章程、项目计划正式口头-项目启动会、合同谈判、重要演讲非正式书面-备忘录、邮件、微信非正式口头-谈话、闲聊、私下批评2、沟通方式：交互式：达成共识,如会谈、电话拉式：信息和对象多（多拉）,如在线课程、ftp推式：信息和对象不多，如邮件、备忘录、报告3、沟通模型-噪声发送方-编码发生，结果噪声，接收方解码接收方-告知（收到了）、反馈（复述一遍）都会结果噪声4、发送方责任：发认，1）信息清晰明确完整 2）选择合适的发送媒介 3）确认对方接收的理解无误接收方责任：收保，1）完整的接收信息 2）确保正确的理解信息 3）及时反馈4、沟通渠道：n(n-1)/2
概述：应急计划：已知未知，应急储备权变措施：未知未知，管理储备 -看到临时就选，应对未识别的风险发生而临时指定的方案弹回计划：备选中的备选次生风险：实施风险应对策略，产生的风险残余风险：采取预定措施后仍残余的风险风险承受力：风险程度风险临界值：具体数值、量化的风险承受力风险敞口：概率*影响风险偏好：喜好中立厌恶早期风险高影响低；晚期风险低影响高
新兴实践：1）非事件类风险-变异性风险：超出预期（蒙特卡洛分析-模拟）、已规划事件、活动或决策的某个关键方面存在不确定性，就会导致变异性风险。模糊风险：可预测但是知识不足未识别到，对未来可能发生什么，存在不确定性。
11.1 规划风险管理内容：风险策略、风险类别、概率影响的定义、风险偏好等输入：工具：相关方分析（识别相关方风险承受力）输出：风险管理计划
11.2 识别风险内容：识别风整体、单个险来源，记录特征；贯穿始终，全员参与输入：项目章程、商业文件（商业论证、效益管理计划）、组织过程资产工具：1）swot分析(态势分析)：全面考虑风险2）假设条件和制约因素分析3）根本原因分析输出：风险登记册、风险报告
11.3 实施定性风险分析：内容：风险优先级排序、主观性、确认责任人、风险分类输入：工具：1）风险数据质量评估：准确性和可靠性2）风险概率和影响评估：评估特定风险的可能性，评估潜在影响，更客观3）其他风险参数评估：其他风险特征,如潜伏期、紧迫性、邻近性等5）风险分类：风险来源rbs、受影响的领域wbs、共同的根本原因6）数据表现-概率和影响矩阵：概率与影响映射、优先级排序、以便制定应对措施2）层次图-气泡图-三维输出：风险登记册2.0、风险报告2.0
11.4 实施定量风险分析-工具：1）模拟（蒙特卡洛分析）-评估潜在影响2）决策树分析-备选中选最佳方案，预期货币价值EMV/风险期望值=A1m1+A2m2 +.. （A-影响 m概率-机会为正，威胁为负）3）敏感性分析（龙卷风图）-最大潜在影响，缺点不考虑因素间的相互作用4）影响图：因果关系图形化，不确定条件下决策制定的图形辅助工具
11.5 规划风险应对工具：1）威胁应对策略 5种2）机会应对策略 5种3）应急应对策略（触发条件，预警值）4）整体应对策略 混合使用10种十大风险应对策略机会1、上报：超出职能范围2、开拓：开拓质量3、提高：提高数量4、分享：寻求第三方一起应对机会，使其享受机会的部分收益5、接受：承认机会的存在，但不主动采取措施（低优先级机会、无法有效抓住的机会）威胁1、上报2、规避：从根源消除威胁（延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通）3、减轻：降低威胁发生的概率和影响（更多测试、原型、更可靠的供应商、简单流程、冗余部件）4、转移：转移第三方（财务合同、买保险）5、接受：承认威胁的存在，但不主动采取措施（应急储备）输出：-项目文件更新（1）通常对项目管理计划进行调整，包括对各种子计划、三大基准的调整（2）更新风险登记册（3）更新风险报告
11.6 实施风险应对内容：风险责任人执行应对计划
11.7 监督风险内容：监督商定的风险应对计划的实施、跟着、识别、分析、评估工具：1）技术绩效分析（技术指标）：把执行中取得的技术成果与计划对比，实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响2）储备分析：够不够多不多3）审计-风险审计：一种审计类型，主要强调评估风险管理过程的有效性。4）风险审查会：强调检查和记录风险应对在处理整套风险和已识别单个风险方面的有效性==检查风险应对的有效性
1、完成了风险应对规划，接下来应该：规划风险应对的输出-更新项目管理计划、风险登记册、风险报告2、启动阶段执行风险分析，为确保项目成功，pm应先审查那个组织过程资产：-历史信息与经验教训3、识别风险-输入-组织过程资产，特点：带程序，帮助成功，可剪裁可选择可控制，来自内部，如xx数据库、知识库4、风险责任人：识别风险（潜在责任人）->定性（确认责任人）->规划风险应对（责任人制定措施）->实施风险应对（责任人执行措施）->监督风险（责任人监督过程）
12.1 规划采购管理==识别潜在卖方输出1）采购管理计划2）采购策略：总价：范围明确，买方总价合同风险低，如果有详细sow则选固定总价FFP--固定总价：买风险最低--总价加激励--总价加奖励成本：范围不明确，卖方成本合同风险低--成本加激励：卖方风险最小--总价加奖励--成本加固定：工料：范围部分明确，快速签单，规模小，紧急---短期外包
如何判断？第一看范围：范围明确，有详细工作说明书sow选总价，范围部分明确选工料，范围不明确选成本/工料第二看风险：买方风险从小到大固定总价=》总价加激励=》总价加经济调整=》工料=》成本加激励=》成本加奖励=》成本固定费用第三看人或是否需要快速引入资源：加人、快速、紧急选工料1)看风险-买方先固定总价、卖方选成本价固定费用2）看范围是否明确-明确选总价、部分明确选工料、不明确选工料或成本3）是否需要快速引入资源：是选工料
3）招标文件信息邀请书：初期，简洁，获取相关信息；对目前市场不了解，需要提供对拟采购的货物或服务的更多信息报价邀请书：需求明确，征求报价建议邀请书：工作内容不明确，技术方案难以确定，最好的解决方案4）采购工作说明书sow：详细描述产品服务成果，以便潜在卖方判断自己是否有能力提供5）供方选择标准6）自制或外购决策7）独立成本估算
工具：1）数据收集-市场调研2）数据分析-自制或外购分析3）供方选择分析12.2 实施采购要点：招标、投标、评标、谈判、授予合同输出：1）选定的卖方 2）协议工具：1）广告2）投标人会议（防止串通、保障公平）3）数据分析-建议书评价技术 ，如加权系统、过滤系统、独立核算、其他技术，大型复杂联合使用4）人际关系与团队技能-谈判 目标合作共赢 策略：最后期限、出其不意、公平合理、拖延、撤离、攻击等12.3 控制采购要点：履约，关注沟通输出：1）结束的采购--》发出合同已完成的书面通知 、结束场景（合同正常结束、合同提前终止-需要先调查原因作为经验教训、合同目标完成、一方违约/买房便利/协商变更）2）索赔管理：优先谈判、其次是替代争议解决方法ADR(诉讼、调解、仲裁)注意：诉讼、仲裁互相排斥；罢工：卖方经验不善的罢工=》索赔、卖方所在城市罢工或不可抗力=》延期工具：1）索赔管理2）数据分许-绩效审查3）检查4）审计
概述：尽早参与、识别所有、重点管理、主动促进主要概念：影响：参与态度（积极、中立、不屑）-类似风险偏好利益：对成果的关心程度作用：左右项目的能力权利：职权，对项目施加影响的能力大小1、pm通过对相关方施加影响使他们支持项目，如何做？-人际关系（冲突管理、谈判、观察和交谈、政治意识、文化意识）13.1 识别相关方重点：定期识别、重复开展，首次开展在章程编制之前或同时；启动时相关方影响最大，随项目开展逐渐降低；输出：相关方登记册工具：1）相关方分析2）相关方映射分析：方格模型（权利利益方格、影响作用方格）相关方立方体：三维 权利作用影响凸显模型：全集合 权利，紧急，合法影响方向：上下、内外、横向等维度优先级排序13.2 规划相关方参与输出：相关方参与计划工具：相关方参与度评估矩阵-当前/期望参与水平，根据水平分类（不知晓、抵制、中立、支持、领导）13.3 管理相关方参与重点：与相关方沟通协作以满足其需求与期望，处理问题，促进合理参与输出：更新变更日志、问题日志工具：沟通技能-反馈 人际-冲突管理、谈判、观察和交谈、政治意识、文化意识（注意：变更、风险、问题的思路 ）1、风险已成为问题，先更新风险登记册、后更新问题日志、再走变更流程2、主要讲变更，走变更流程提交变更-分析影响-通知相关方-做出决策（提出变更-形成变更单-分析影响-评估结果通知相关方-是否需要变更，不需要-更新变更单-通知相关方；需要，是否涉及基准，不涉及 -pm批准使用应急储备-更新变更单-通知相关方涉及-ccb审批-审批是否通过通过-调整计划和基准-更新变更单-通知相关方不通过-更新变更单-通知相关方）通知相关方-执行变更-更新变更单-总结经验-更新组产3、主要讲风险，走风险管理流程风险是未发生的4、主要讲问题，走问题解决流程（定义-分析-制定解决方案-执行-总结）问题是已发生的第十四章 商业环境14.1 管理项目合规性1、前期可行性分析最重要的部分是确保合规性2、如何管理合规性？（1）识别合规性要求 （2）分析不合规的原因、后果 （3）制定措施（4）内部外部合规性检查14.2 商业价值-组织需要评估1、商业分析的价值？（1）满足商业需要（2）管理风险减少返工（3）减少缺陷（4）实现相关方满意度2、需要评估过程：分析当前商业问题或机会，分析当前以及将来状态来确定优化的方案1）识别问题和机会（输出：商业需要、情景说明书）2）评估当前状态（输出：当前状态评估 工具：过程流，SWOT分析）SO优势+机会：快速发展 增长型战略ST优势+威胁：扬长避短 多元化战略WO 劣势+机会：趋利避害 扭转型战略WT 劣势+威胁：按兵不动修炼内功 防御性战略3）确定将来状态输出：商业目的目标、所需能力特性工具：差距分析卡洛分析：客户角度，产品特性的重要程度，分为基本型、期望型、兴奋型、不关心型、反向型4）确定解决方案（可行性分析，推进最佳选项01N、mvp）输出：可行性研究结果、推进的解决方案5）引导产品路线图开发（工具：故事地图 输出：产品路线图）6）组合商业论证（输出：商业论证）7）支持章程开发（工具：引导式研讨会 输出：项目章程、共享的产品信息）14.3 效益管理计划1、描述失效效益的方式和时间、效益衡量机制（高层做的）
==sm是承担领导者角色、仆人型、保护保障保持保姆1、估算扑克：邀请最大最小值发言、经过多轮估算、出牌数值趋于一致时定位当前条目的故事点2、要获得项目成功-帮组解决客户面对的问题3、客户不知道产品什么时候可以上市而沮丧，sm应该-与相关方一起完成敏捷发布计划敏捷发布计划描述了基于产品愿景驱动产品路线图、再到版本发布计划、再到迭代计划的完整计划4、由于确认技术知识，客户要求的产品需求有限，若要确保客户满意最终产品，项目经理如何做？让客户参与每次迭代评审过程5、故事少了：开发速度降低开发任务少了，累计流量图的开发趋势上升趋势将会缓慢6、提倡尽早发现发现、消除风险、选择高风险、高价值7、信息发射源：看板、燃尽图、累计流量图8、迭代计划会上下、上-待办事项（PB）梳理会，po讲pb，团队选择初步的迭代待办事项==>输出：选择好的PB条目、各个PB条目的需求以及用户验收测试标准。下-SM、team 根据SP共同拆解任务、工作量评估、正确起止时间、共同确定DOD、确认迭代价值和目标=》输出：估算及任务分解后的迭代代办事项列表9、一次站会上识别到一个关键风险，应在站会后的一次单独会议上讨论。10、回顾会：1）预设会议基调 2）收集数据 3）分析原因 4）采取行动 识别到的问题更新到问题backlog,作为下一个迭代改进的行动计划。 主要分析经验和不足，而不是解决障碍问题11、产品愿景-》产品路线图-》发布计划（版本）-》迭代周期-》故事/功能-》任务