为什么现在学校要培养学生解决问题的能力，而不是仅仅学好学科知识？因为走到社会上的时候，我们面对的不是学科，而是一个个挑战，挑战是需要综合各种资源来解决的。
解决问题的过程，其实就是把不良结构的问题转化为结构良好的问题的过程。
什么是结构良好的问题？我们在上中小学的时候，例题的已知条件很明确，求证也很明确，于是我们从已知条件进行推论，就可以得出一个明确的解决问题的结论。
我们走到社会中的时候，要面对的是繁纷复杂的社会形态，是一个不确定的问题情境，这就是不良结构的问题。
要过转化这个关口，就要理清每一个问题的结构要素。
每个问题都有初始状态，一般是不满意的状态，或者说是一种挑战；也有目标状态，即希望达到的目标在哪里——需要区分目标状态不是理想状态，因为我们朝着理想状态努力的时候，往往会碰壁。
找到从初始状态到目标状态的限制因素，最后才能找到从初始状态到目标状态的实现路径。
这就是问题解决的四个结构要素：初始状态、目标状态、限制因素和实现路径。
我们能不能把日常生活中遇到的各种挑战，各种一团乱麻的问题，都抽取出初始状态、目标状态、限制因素和实现路径，决定了我们能不能高效、有针对性地解决好这个问题。
初始状态往往是一堆问题、一堆挑战，但是，这些问题大都是“现象”，并不是真正的“问题”。
我们如何区分现象和问题？
Case 1
为什么下午第一节课学生总迟到？
1995年我从乡下一个中学调到高密县城的高密一中做校长，我到学校遇到的第一个问题是：好多学生下午第一节课迟到。
学校政教主任是一位物理老教师，比我大接近20岁。他告诉我，过去的校长抓纪律抓得非常严格，一上课就在教学楼前面抓迟到的学生。政教主任的意思是，这个校长怎么这么不认真，抓学生纪律全靠我们政教处。
我说，你们能不能分析一下学生迟到的原因。政教主任说，没有什么原因，就是他们自由散漫。我说，请你统计一下是哪些学生迟到，是家远，还是交通工具不方便呢？
结果一统计汇总，发现没有校外的，没有走读的，下午第一节课迟到的全是住校的学生，而学生公寓距离教室只有100米。
深入了解才清楚，正午的午休是2.5小时，也就是说，从用午餐到上课中间是两个半小时。两个半小时的午休带来的后果是什么？学生很容易进入深睡期，相当于晚上两三点钟，刚刚进入深睡期就把他叫醒上课，他必须用凉水洗脸，否则不清醒。但每一层楼只有一个洗手间，洗手间的水龙头大都坏了且长期没人维修，只剩下一两个还能用，整个楼层的学生围绕这一两个水龙头洗脸，所以排到后面的学生必然迟到。
后来我安排总务处把水龙头修好了，就没人迟到了。
Case 2
不久后，又遇到了第二个现象，我看到好多学生把大半个馒头给扔掉了。
政教主任又找到我，说课间操时间必须跟全校学生训话。我说，训什么话？他说，让学生节约粮食，锄禾日当午，汗滴禾下土，要跟学生讲这样扔馒头太浪费了。我说，一般情况下谁愿意把馒头丢掉呢，都是自己用饭票买的，我们应该查一查到底为什么会这样。
后来经过深入了解，才发现食堂里只做4两大的馒头，男生吃一个不够，吃两个吃不了，就剩下一半，想放到明天再吃，结果明天也吃不了，馒头两天就干了，只好扔掉了。
于是我们就跟食堂商量，开始做2两的馒头，1两的花卷，从此以后基本上就没人丢馒头了。
Case 3
为什么学生反映负担过重？
再后来，教导处又找我，说有学生反映负担过重、作业太多，为什么作业太多？我们用了五个“为什么”来追问背后的原因。
为什么作业太多？因为各个学科都布置多了作业，单是数学作业多了问题不大，单是英语作业多了问题也不大，但是各个学科都布置得多了，学生负担肯定很重。
为什么各个学科的老师都会有这种担心呢？因为确实有个别老师太过分了，他们布置了大量的作业来征占学生的时间，让学生只做自己学科的作业。
为什么会有这样的老师？因为他们特别重视本学科的成绩。
为什么他们如此重视本学科的成绩呢？因为学校评价老师只看他本学科的成绩。
问题追着追着就追到我们校领导自己身上了。我们把老师的学科成绩作为评价他业绩的唯一标准，老师也只好不管其他学科的成绩，不管总分，不管德智体美劳，因为这些与他无关，学校也不评价。学校对教师的评价标准改变了，老师也必然会改变。
往往，我们还没来得及去发现问题背后的问题，就急于去解决这些现象层面的问题了。这就引发了一个思考：我们怎么去找到真正的问题呢？
好多同志把应有状态到现有状态的差距看作是问题，但事实上这不是问题，这是问题的外衣，我们叫它现象。
真正的问题在哪里？真正的问题是影响或者导致这个差距的影响因素。如果我们找不到这个影响因素，我们就找不到真正的问题，也就无法从根本上解决这个现象。
找影响因素的过程中，我们还容易混淆现象和原因。
我们怎么区分现象与原因？
Case 1
补贴食堂，用餐环境怎么更恶劣了？
学校为了提高教师食堂的用餐质量，又不希望让老师付更多的餐费，所以采取了暗补的方式。一位老师来用餐，学校就从经费里补贴给食堂10块或15块钱，这样老师就可以用较少的钱吃到相对好一点的饭菜。这是好心，但后来发现教师餐厅人满为患。
为什么？因为好多老师家在外面，距离好几公里，但是全家老老少少包括看孩子的保姆都到学校食堂来用餐，所以“老师”人数翻倍增加，造成用餐环境非常恶劣。
好多人说，老师境界太低了，补贴这么点钱怎么就都来吃饭了呢？我们应该反思，是我们的制度违反了人性的末位。制定这样的制度本身就让大家造成了一种错觉，有钱不赚白不赚，把人性本好的一面破坏了。
后来我们把这种暗补改成了明贴，直接打到老师卡上，结果第二天就没人来了。
如果讲道德、讲风骨，要求大家不要这样，可能会有些许改观，但不能从根本上解决问题，因为“老师”用餐人数翻倍增加这种现象不是原因，不是影响因素，也不是问题本身。
Case 2
由羽毛球选课引发的争议
十一学校的体育课有30多个门类，有天体育学科主任找到教导处，希望增加羽毛球的场地，因为学生选课的时候，羽毛球课排名第一，导致羽毛球场地不够，学生们意见很大。
到底有多少学生选择呢？我们统计了一下，发现即便是把学校所有的空地全部建成羽毛球场地也不够，为什么？因为无论竞争大小，所有体育课程的学分都是一样的，而羽毛球课程挑战小，无论双方的技能差距有多大，基本上都能打过来打过去，水平再低也能打，不像足球、篮球等科目，要求身体素质好、对抗性质强。人性的弱点就是避免挑战，在学校的教育教学中也有人性的弱点。
我们不可能去建设更多的羽毛球活动场地，而是用制度、学分来引导学生去选择那些挑战大一些的运动项目。
另外，好多小学老师反映，现在很多家长深度介入孩子“三好学生”的评选，甚至有些家长在学校门口拦住同班孩子给钱送礼，为自己孩子拉选票。
我们能怨家长吗？我们能怨孩子吗？不能，这肯定是我们制定的规则有问题，我们的评选结果高利害，再一个是评选方式有问题，三好生能是投票选出来的吗？投票结果中，人际关系占了很大比重，而不代表这个学生真的优秀，这样的操作方式和我们的目标是背离的。
Case 3
教师为什么会职业倦怠？
我曾经征集一些校长朋友们在管理当中遇到的问题。有一位校长说，学校老师观念落后，都不愿意学习，人到中年就职业倦怠。
他举了一些例子，比如为了推进教师阅读，学校购买了书籍开展共读、读书分享会、读书打卡等活动，并为打卡排在前十的老师发奖，位开展读书分享的团队积分。可是老师们觉得，没有时间阅读，或者不愿意看稍有一定理论性的书籍，更不愿意进行深度地分享。
又比如学校聘请专家有计划、有序列地围绕学校课堂研究的重点，每周进班听课指导，邀请专家培训教师在论文和课题研究等方案的撰写，专项设置科研奖励以鼓励教师做科研，开展学科工作室、招募小课题研究的实验教师等，但主动参与的人数总是极少部分人，老师们的口头禅就是“把机会留给年轻人”。
在他的学校中平均年龄已高达53岁，专业发展动力比较弱。在这位校长看来，中老年教师没有学习动力。
但是再细问这个学校的老师，老师们说学校开展的培训远水不解近渴，开展图书共读活动让全校老师共读一本书，它能够适合不同年龄的老师吗？刚刚入职的老师能够和富有经验的老师在一个认知水平上吗？语文学科跟物理学科读的书应该一样吗？这样的共读注定是效率不高的。
还有请大专家来教老师们怎么写论文、怎么写课题，这跟老师每一天的上课，提高的教学质量真的关联度不大。
其实最重要的是能够帮助老师们解决天天面对的学生、家长、学科的挑战。
我们有没有把这些问题梳理出来？我们有没有就这些问题把集体智慧凝聚起来？我们有没有把所有的挑战找到若干个不同的解决方案供老师去参考？如果这些问题解决不了的话是不可能解决老师职业倦怠问题的。
当老师们把自己手头的工作变成研究的对象，把自己的职业变成专业的时候，他才喜欢阅读，才不会倦怠。
其实，解决问题是有一个规律的，这就是解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题，当把对方的问题解决的时候，你的问题也就解决了。
老师不喜欢学习，老师职业倦怠，但如果把老师的问题解决了，你的问题也就解决了，把老师面对的职业挑战、学生问题、课堂教学问题帮助他找到解决路径，为他提供大量的案例，大家把共同的各个方面的智慧分享出来，于是你的问题、校长的问题就解决了。
Case 4
老师私自换课管不管？
咱们再看下面这位校长的挑战。他说，“教师私自换课，看似没有影响正常的教学秩序，也没有增减课时，对学校管理影响不大。”但如果任其发展，不加以积极干预，就会造成管理上的泛滥。
“我遵循'小事放大，大事化小’的处理原则，加大巡课力度，积极发现和处理教师私自换课的行为。”如果一位校长天天去巡查看谁有没有换课的话，你的工作量就大了，糟心的事就多了，因为你一直在控制现象，而不是在解决问题。
老师们为什么要私自换课呢？因为他们有好多个人的原因，老师没有坐班，把课相对集中些，自由支配的时间就更多些；还有的是家里确实可能是有事，比如带家人去外地条件好些的医院治病、带小孩出去考级，这是天大的事情，校长得想办法帮他。如果我们能把老师这些事当事去解决，我相信前面换课的问题就不存在了。
另外是区分因果和关联。我们经常把一些关联的要素硬变成了原因、变成因果。
前一段时间有一个微信上说谷爱凌、奥巴马、克林顿，Bezos，Musk都有一个共同的特征——没有父亲，可见父亲是孩子成功路上的绊脚石，但事实上不是这样的，可能也有点关联因素，但绝对不是原因。
怎么区分因果和关联？
一位校长写到：2020年我们学校推行了10 30 5课堂教学改革，结果升入重点高中的比例提高了8%。
我没有认真研究过这个学校，但是我凭经验判断，在不改变生源的情况下要提高8%升学率，不太可能完全是课堂教学改革的作用。实际上能做到的真正原因是，招生的生源比较好，老师也特别愿意卖力教，然后形成了良性循环，这样年复一年就越来越好了。
或者可以说，一位校长不能轻易推进一项课堂教学改革。一所新学校，或者说你刚刚当校长，千万不要轻易从课堂教学开始改革。因为课堂教学改革是最不见底的、难以见到效果的。一般来说，通过课堂教学改革，可能学生毕业10年、20年之后才能感受到学校教育变革的力量。就像十一学校，我们从不认为是我们走班选课的育人模式的改革提高了高考质量，我们只是认为这样一种育人模式在孩子毕业10年、20年之后会看到他们这种综合能力对他的人生的重要性。
还有一位校长说：本学期我们严格奖惩制度的落实，使校风得到大幅度提高。
我也不这样认同。一个学校的校风绝对不是仅仅依靠奖惩制度来构建的，或者说从某种意义上来说，过度严格的奖惩制度可能会异化校风。学生见你就害怕，每天都躲躲闪闪、小心翼翼的在校园里学习和生活，见了老师像老鼠见了猫……我们不认为这是好的校风。
校风的核心是什么？是关系，是良好的同伴关系、师生关系、干群关系，教育一定是在关系中产生的，没有好的关系就没有好的教育，所以我们校风建设的全部努力应该集中在塑造良好的关系上，所有的制度建设不能破坏关系。
像十一学校所有的分校，评价老师一律是评价团队，而不评价个体，所以说我们的制度不允许我们去破坏同事关系，老师之间才会互相帮助，看到谁弱了，所有的老师都会帮他，评价团队，才会形成真的团队。
我们还要注意从差异当中去发现问题，从一些异常的指标去推导出问题。
Case 1
饭菜口味为什么不好了？
十一学校在2010年走班上课之后，中午午餐的时间分为三个时段，有11点半下课吃饭的，有12点的，有12点半的，那一段时间突然之间老师和学生开始反映饭菜口味不好。
后来我们进行分析发现，和以前一样的材料、一样的工艺、一样的服务态度，为什么现在饭菜口味就不好了？因为认为口味不好的都是后边吃饭的，食堂一次把饭菜全都做好，过了一个半小时口味还能好吗？
这里有一个异常的指标——出菜的时间。我们解决这个问题的时候就解决出菜时间，食堂不再全部一次性做出来，而是分三个出菜时间，也就是说中午要做三次饭菜，这个问题就得到了比较好的解决。
Case 2
草地为什么老是有坏区？
到过十一学校的朋友都知道，十一学校有一块树下的草地上栽了很多树，所以有些草在树荫底下的，也有的草在阳光下，还有在半阳光半树荫下的各种情况，但在此前有近10年时间，这块草地不是这个地方坏了就是那个地方死了。
后来我们聘请了一个土壤专家，他说是因为草地的见光度不一样，所以用的肥料和喷的药是完全不同的，经过指导，我们把这个问题解决了，这些年再去看这片草地就非常好。
Case 3
为什么越来越多学生喜欢叫外卖？
另外一个异常的，是要比较同一对象的前后变化。有一段时间，十一学校高二学生叫外卖的比例明显增加，如果我们开会跟高二的学生讲不许叫外卖行不行？也可以，但这没有找到问题的原因。
我们深入分析才发现从外地转学过来一个高二学生，这个学生长期不跟父母在一起而且又不会做饭，所以过去在家的时候基本是靠外卖生活，来到十一学校之后特别喜欢叫外卖，他对外卖特别有研究，他一叫外卖就引来好多同伴也吃，他每天都叫不同菜品的外卖，逐渐导致了高二学生叫外卖数量的明显增加。
Case 4
学校后勤服务的影响
还有一段时间，十一学校青年教师下午提前离校的人数明显增加。这是因为小学生三点钟放学，于是青年教师把孩子接回来自己看管，失去了辅导学生的时间。
如果我们不把青年教师孩子的问题解决好，就无法解决老师下午辅导学生的问题。
于是，我们就在十一学校里建了一个教工子女的书屋并配置了大量图书和玩具，只要放学的孩子都由义工接到学校书屋里去，让青年教师们安心辅导学生。
前两年还有一个事件，就是食堂的厨师，特别是有水平、年龄大的厨师，突然间离职率增加，这些师傅一离开，在学生当中影响很大，有些学生就找到我说不能让他们走。
我们生活管理员进行了调查，这些厨师离职是因为孩子上学问题。我们想办法解决了厨师孩子上幼儿园的问题、上小学的问题，留住了这一批优秀厨师。
还要区分个别和一般。
Case 1
电子产品怎么管？
十一学校比较早做到了校园里Wi-Fi全覆盖，而且Wi-Fi的带宽比较好，随之而来的是学生和老师有关教学和学习的各种创新大批涌现，他们互相分享，学校管的不是老师统一用教学软件和教学方式，而是给大家提供硬件条件，让大家去创新，百花齐放。
这同时带来了一些问题，有些老师和家长就反映学生玩游戏太多，影响学习。有些老师和家长希望把学生的Wi-Fi给断了，甚至不让带手机进校园。
我们认为首先要弄清楚，有多少孩子沉迷于手机和游戏并已经影响了他的成绩。
连续调查了4个月，这些玩游戏学生中的大部分并没有影响学习成绩；只有个别的成绩下降的我们发现也不单纯是因为玩游戏的原因，而是因为家庭原因，往往是父母关系极度不好，甚至真正闹离婚，甚至家长对孩子教育不得法，孩子用玩游戏的方式去和父母对抗甚至报复家长，即便这学生不是玩游戏也可能是玩其他的，他总是会找到一种方式去对抗。
如果说我们因为个别孩子玩游戏就把Wi-Fi取消，那我们整个国家未来的信息化、未来的智能化由谁撑起来？我们现在特别担心，像欧美从幼儿园就用iPad学习，小学生、初中生用电脑上课或写作业，如果在中小学里就让学生脱离这种先进的学习方式，我们未来希望学生走向社会去追赶的话，我们有可能又会有更大的付出。
Case 2
制度究竟要规范什么？
很多学校教师上班得打卡，下班得刷脸，这个制度到底是为了什么？是我们怕老师误课，我们怕老师不认真批改作业，不辅导学生，不参加活动，但是这种方式能够解决问题吗？即便按时上班了，但出工不出力怎么办？
还有校园里男女生交往问题，男女生交往和男女生交往过密是同样的概念吗？如果没有在青春花季的男女生交往，孩子就丧失了对异性认知的机会，当二十五六岁要谈恋爱、组建家庭的时候得从头开始，那时候都是成年人了，相对封闭了，要真正了解异性是需要付出更长的时间。
如果我们不在中小学里创造男女生正常交往的机会和平台的话，我们的交友是不健全的，这就是为什么现在一些国家现在纷纷开始探索合校、混校，因为原先的分性别的学校是有天然缺陷的。
男女生正常交往跟交往过密是两个东西，怎么去判断它有没有过密呢？我们的判断很简单，就是学习成绩有没有大幅下降，如果有大幅下降，我们就开始介入了，开始研究，开始跟他聊一聊了。如果成绩没有下降，男女生之间只是来往多一点，不能说交往过密，反而是恰到好处，有些学生还大幅度提高了学业成绩呢。
初中高中阶段谈恋爱的成功率极低，这是我们统计过的，所以每年高中毕业典礼上，我必须嘱咐：
我知道有些男女同学之间关系挺好的，我不担心你们好，我担心你们分手时会出现那些要死要活的画面，好的时候不会出事，出事在分手的时候，但是有些是注定要分手的，特别是上了不一样的大学，出了不一样的城市，以后找了不同的工作，你们大部分都要分手，我希望你们分手的时候要想一想我告诉你们的话，你们还是同学，还是校友。
最后，叩问目标。
过去，我们希望让外面的人来看学校的时候了解学校所以我们叫校史馆，但今天我们相当于把它变成了博物馆，尽管还叫校史馆，但它的定位已经变成了博物馆，为什么？因为我们希望在里面存放更多学生和老师的东西，每一个学生毕业都要留下一件东西，一个物品、一个小制作或是一个小发明，老师也要把一样东西放在博物馆里。
这样带来的好处是增加联系，增加学校和校友的联结，有些老师说我们十一学校是某某院士的母校，我说他回来过吗？毕业30年了还没有回来过，那这还是他的母校吗？母校这个概念不是随便说说的，最多可以说他是我们的毕业生，他在我们学校读过书。
要加强母校建设的话，必须重视联系，让校友梦萦神牵的学校才能说是他的母校，所以说把学校建成校友的母校这个目标一旦确定，所有的行为都会变化，校史馆里就不是历代校长的业绩，而是每一个学生回来都能找到他的照片和他的一件物品。
而且他带着很多朋友来看校史馆的时候，学生回来就是校园里老师行走的奖杯。为什么？老师的价值是通过校友体现出来的，如果一位老师教书二三十年长期看不到他教的学生，他会失落的。
所以十一学校给学生发毕业证的时候同时会发一张校友卡，他可以随时回来，可以看老师，可以健身，可以到食堂用餐，因为他们是校园里流动的奖杯，是老师的奖杯，老师看到他们就高兴，职业感就会增强。
像十一学校的泼水节不是一个简单的学生活动，它跟我们确立的目标有关，即润滑师生关系，是要通过这种师生之间泼来泼去的互动让学生看到老师另一面，老师不仅有在课堂上师者尊严的样子，也有普通人的顽皮嬉笑的样子，这个时候它的关系就是立体的。
这样的目标确立之后，我们对泼水节的要求就不一样了，规定所有老师必须参加而且分年级进行，每天下午一个年级，全年级的老师学生互相认识，泼来泼去才有意思，它润滑了师生关系。
还有校长和学生共进午餐。我非常欣慰的是我在十一学校13年的时间里，每一天中午都有学生邀我共进午餐，少的时候一两个学生，多的时候20多个，我们网上预约每天只有6个名额，但有时候一些学生也跑来了，我只好让他们都坐下，最多的时候是到了23个。
这么多年来从来未出现过没有学生陪我午餐的情况，就是因为校长有约共进午餐的定位，不是教育定位，如果每天对学生进行教育，他们每提出一个问题你就说不是这样的，你必须怎么样，如果对他们进行教育的话，学生就不会来了。
这也是好多校长朋友跟我诉苦的一个原因，怎么弄了几天就不行了，非得下通知、分名额才有学生能过来。为什么？就是因为定位，共进午餐是校长和学生交朋友的平台，教育另择时机，在这里不要教育，要想办法了解他，倾听他，帮助他解决困难，帮助他疏通关系，你能帮他多少就帮多少，实在帮不了的表示同情就够了，然后他就和你加了微信，你就可以看到他的朋友圈，就知道他是怎么想了，于是你就可以和他不断互动了。
所以，我们有什么样的定位，就有可能会出现什么样的结果。
前面说的是寻找问题背后的问题，找到初始状态真正的形态。下面是问题解决的四要素，除了初始状态，下一个要素就是目标状态。
我刚开始当校长的时候30岁，是全市最年轻的校长，自己傻乎乎提出一个目标：创办齐鲁名校，齐鲁就是山东，1亿人口的超级大省，名校林立，我没在名校里干过，也没出去看过其他名校，就提出创办齐鲁名校。后来过了几年都不知道齐鲁名校是什么样的，怎么才算齐鲁名校，这叫目标状态既不具体，不清晰。我们想把学校办成一个什么样的学校，其实我们有时候心里是不清楚的。
要清晰是不容易的，让目标清晰，其中有一个重要的方法就是问题剥离。
我听说有些学校一年有3000多个文件，文件太多。问题剥离就是，咱们不能把3000个文件当作一个类型的文件，不能当作同类型的挑战，要把它区分一下，都是什么类型的文件，必须落实的文件有多少？有没有可以帮助我们推动控制的？所以你对不同文件的目标定位是不同的，有些文件收到要尽快传达，有些文件需要部分人知道就够了，还有一些是需要转化为学校行动的。
我们好多学校都有所谓的例会制度，其实这也是目标不清晰带来的一个管理举措。好多老师对例会是非常反感的，因为我们不知道为什么要开例会，只是说上级让我们开的。上级面对着所有学校，但每一个学校都不一样，所以我们一定要动脑筋，哪些东西靠什么方式去解决，区别于我们的目标。
比如说政治学习，政治学习为什么在学校里？就是因为我们要解决培养什么人的问题，在校园里学生是最大的政治，如果说我们只是开了一个全体教师会，搞了一堆文件学了学，这完全背离了政治学习的目标，如果我们能够把每一个学科的育人的教学改革落地，这就是政治学习。
所以当我们把目标真正弄清了，我们会做出大量的创新，而代替那些传统的模式。
解决问题的四要素当中，第三个要素，我们叫它为“限制因素”。这个“限制因素”，我用了一个定语叫“定义真实的限制因素”。
为什么面对着一些挑战时我们选择回避，我们越想越害怕，我们越想越感觉到限制很多，迈不开步伐，所以我们要定义真实的限制因素是什么，哪些限制因素是真实存在的，而哪些限制因素尽管真实存在，是可以解决的，还有哪些其实是我们头脑当中的妄想。
“如果你对向你狂吠的每一只狗都扔石头，你就无法到达目的地。”这是丘吉尔在二战期间说的一句话，解决问题也是这样，我们不要希望解决所有的问题，我们只解决影响我们目标的问题。
影响目标的限制因素有哪些呢？
十一学校在怀柔承办了一所山村小学——九渡河小学，我去这个区的时候教委的领导带我到处看，当时看的都是相对比较大的学校、比较好的学校，我说不行，我查了一下怀柔，84%是山区，最需要解决的矛盾是山区学校的办学问题，我说必须找一个最偏远、困难最多的学校。一直看了一天，到傍晚了教工委书记说，只能到我老家九渡河小学了，我到那一看，正是我想要的，学校全是平房，周围是一所孤儿院。
我们要把它办成一个什么样的学校呢？去这所学校看的时候会发现，老师和孩子眼里是无神的，我们想建成一个富有活力的山村学校。
那它最大的限制因素是什么？在大山里，教师队伍很难解决，学校缺艺术、体育、技术、英语这些学科的老师。于是，我们感觉到不解决这个限制因素，这个学校就无法充满活力，没有丰富多样可选择的课程，学生不可能长起来。
我们便采取了第一个措施，面向周边7个村的村民来招聘兼职老师，没想到的是有160多个村民报名想当老师，结果我们从艺术到技术到体育，基本就全解决了，尽管这其中的有些老师就带两节课，但他也感觉到非常自豪。把这个问题解决后，其它的问题就好解决了。
我们在寻找限制因素的时候有一个工具叫人机环料法。我们要寻找人员、机械、设备、环境、原料和方法机制这样5个要素来思考我们的限制因素。
另外要锚定最小因子。一个问题可以拆开的，我们必须拆开，如果不同拆开，笼统地来想的话，这个问题是无法解决的。作为最小因子定律，就是如果缺少其中任一项要素，即使有再多的其他要素都不管用，这样的要素我们是必须要对它进行研究而且把它解决掉的。
例如，我们在密云区建了一个库区学校，没换一个老师和校长，这个库区学校要把它办好的话，有一个关键要素是必须解决的——在所有要素之中，课程体系、教学方式好解决，但是如果一个学校只去解决课程体系和教学方式是改变不了的，必须解决的是人事制度——如果不把人事制度改革，这个学校就无法充满活力。
一些上了一定年龄的老师不想接受挑战不想改变自己。在这种情况下，如果你仅仅瞄着课程体制的教学方式改革那这所学校就起不来了。
还有一个，区分可变与不可变的因素。
怎么找到那些可变和不可变的因素呢？
一位校长苦恼地说，老师们做的事情越来越多。例如，当地电视台或报社与教育局联合发文组织一些比赛，如征文大赛、书法大赛。例如，文明城市创建过程中，学校必须承担一些工作。现在，这类工作占比越来越大，我们到底应该怎么办？
这确实是一些现实的问题，我们要把可变的和不可变的因素加以分解。
在征文和书法大赛里，不可变的是上交作品的数量，教委文件规定上交的时间，可变的因素有哪些呢？可变的是哪个年级的学生参与，多少学生参与，以什么方式来完成和什么时间进行，这些是可变的，我们就完全可以把它融合到日常的教育教学当中，甚至我们的书法课程里就可以了。
再来看卫生城市创建。我知道好多地方是老师和学生一起打扫卫生。我们身在这个环境中就要分析哪些是可变的，哪些是不可变的。不可变的是分配了哪一条街，然后进行评分通报；可变的是谁去打扫、每天什么时间打扫、与什么活动结合起来，以及你对评分的态度。
告诉我什么东西不可改变，我就知道如何改变。
以色列整个国家有一种文化——限制激发创新。为什么？因为这个国家各种自然资源实在太稀缺了。它干旱，平均降雨量全球最低。但是它从1964年就发明了到现在为止全球最先进的滴灌技术，我们国家的滴灌技术就是从以色列学来的。它是全球淡水资源最少的国家，但是它在海水淡化和水资源的再循环利用领域的技术处于全球领先的地位。它石油煤炭能源最贫乏，但它却成为世界上使用太阳能最领先的地区。正是因为限制，激发了它的创新。
在创新能力中，有一个最典型的模式就是用减法。把过去结构化的资源减掉一个资源，能不能产生新的想法？
我曾经带着北京名校长工作室的成员校长们设计学校里的15门体育课程，但有一个条件就是资金投入不超过5万。能吗？是可以设计出来的，而且还要求在校园里没有操场的情况下能正常开展活动。最后他们设计出20多门。一条绷带就是一节课；6根棍子就是一节课，九渡河小学的设计的是爬树课。正是这样的条件限制反而设计出了很多好玩的体育课程。
另外一个叫做内归因。在寻找现实因素的时候，寻找到最后往往寻找到自己身上了，其实自己是最大的限制因素。
回想一下，好多事我们之所以当初没有尝试、当初之所以没有办成，是因为我们自己内心本身就是限制因素。在这个世界上有太多的人希望改变世界、改变别人，只有极少的人希望改变自己，而正是这些希望改变自己的人最后改变了世界。
在外交上有一句大家普遍认可的话，叫“我要喜欢你”。所以在处理外交关系的时候，从国家战略出发希望跟哪一个国家构建良好关系的切入点是什么？就是我要喜欢你，我把你喜欢的死去活来，于是乎你不得不喜欢我，这就是外交的诀窍。
好多管理者喜欢说一句话，说队伍不行。你们学校好，老师学历高、积极性好，我们学校老师不行。但下属和管理者有着完全不同的看法，他们往往认为领导水平不行。其实，一个组织最大的瓶颈大都是它的最高领导，因为瓶颈是在瓶子的顶部，所以任何一个组织只要出问题了，一定是领导的事。
大量的研究结果传递着一个严峻的信息，我们甚至不敢面对的信息，即如果你的团队表现欠佳，很有可能就是你的过错。所以我们只寻找自己可以改变的原因，尤其是自己的原因。
当我们把目标状态、初始状态的限制因素理清之后，解决路径相对比较容易，这就是为什么有人说“发现问题比解决问题更重要”的原因。
要选择适切的路径，必须解决一个问题，我们的目标状态不是理想状态，不要希望一口吃个胖子，不要希望把所有的问题都解决，所以要设定阶段性目标，这个目标不是最高理想。
首先是恰当地划定问题的边界。
比如，希望营造良好的校园生态，校园植物的种类要多，要有水，有一个小水塘，哪怕是一点点水，还要有果树，因为只有这样鸟才会进来，鸟儿进来虫害会减少，但是如果没有果树，鸟儿仅靠果树是吃不饱的，所以说要营造良好的生态，必须要把所有的要素都配齐了。
比如，师德的问题，我们能管住入口还是能放开出口呢？入口都是教委给配教师，出口也不能分流，只能够在不能变动的情况下解决什么问题。
比如，教师队伍建设，现在教育部要抓教师队伍建设，必须转变师范教育的培养体系，我们也不断地呼吁，要把师范大学和综合大学放开，因为好多综合大学的孩子上了四年本科之后发现特别喜欢当老师，因此一旦组建教师队伍他的综合能力非常好。
但我们必须要在综合大学里开设教师资格的课程，而不是一次考试。必须要有一年的课程，在高校里的学生哪怕一个星期两节课，这过程中还有实习、体验、辅导，然后才拿到教师资格证。从学校的角度来说，我们怎么来加强教师队伍建设呢？我前面谈到了，把职业变为专业。
其次，同一问题有不同边界。
比如说解决师德的问题，涉及政府、学校、年级、老师等等对象，政府要有奖励制度、惩罚制度和教师的退出机制，让喜欢当老师的能够进入，这是政府的责任。学校在师德方面要重点解决的是抓关系，师生关系好了，师德就差不到哪里去，孩子们特别留恋、特别喜欢的老师，师德会有问题吗？
另外一个叫化简问题。
“我会做的事情只有两件，一件是完成简单的事情，一件是把复杂的变得简单”，这是法国哲学家笛卡尔说的话。事实上这件事挺难的，把复杂的事情变的简单挺难的，可遇不可求。
教师专业成长我们都很重视，好多学校都在搞各种各样的活动，有很多学校花样翻新，还要定期检查、听课、笔记、看调研记录，但说实话都累，老师很累、校长也很累。
十一学校只抓一件事——分享。在校园里每一天都有各种分享的平台，分享是自愿参加，我想分享一个什么东西，我想讲一讲，谁来听也是自愿的，最少的时候去7个老师，我们也感觉到很好，为什么？这7个老师觉着非常适合自己，听了也受益。有时候听众有300多位老师，这对分享的老师来说就有点小的压力了，但也特别有成就感。
十一学校根据到会的人数来确定他的学术积分并给他分享的补贴、讲课费，年底一看哪些老师分享的质量高、学术积分高，奖励先进，允许落后，这样老师们能够不好好搞教研活动吗？能不好好备课吗？能不好好听专家报告吗？
所有领导者都有一个重要的职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的问题。
另外是防止“按倒葫芦瓢起来”。
每一件事情出来以后，一定是当前或此后的一种速效措施，可能会引发以后或彼处更大的一个问题，这是一个规律。从一个现象会转到另一个现象，当我们解决现象的时候，很容易把这个现象产生的变种问题搬到另一个地方。
我们在学校里，规范体育器械管理，弄一个体育器械室，借篮球、借乒乓球都要写借条，学生就烦了，我们就不活动了。好多学校里有大量书籍，一个学期下来少了两本，然后书柜上锁，于是阅读就少了。不允许外卖进学校，爬墙的学生就多了，爬墙的多了加高院墙，大门保安与学生的矛盾就增加了，摔伤的学生也多了。
一个现象解决了必定会带来另一个现象，所以必须分析背后的原因，把这个原因解决掉。
当我们决策的时候有一个决策工具，当任何一个决定出来的时候都要研究这个决定出来10分钟之后会出现什么现象，10天之后会出现什么现象，10个月之后会出现什么现象。
特别是处分一个学生的时候，一定推理一下，有的提出对学生留校察看处理，10分钟以后会不会极端行为，10天之后会不会反弹，10个月之后你会不会后悔。
中学生不得带手机进课堂的时候，它一定要从人机环料法来解决，不然的话后续会有好多问题，不能进课堂，手机放在哪里？每一个教室前面要有加锁的盒子，有标签。课后服务出来之后，它可能对一线、对管理、对研发、对职能、对教研，各个方面的影响，要想办法。
再一个是寻找第三方案。
张之洞被任命为两湖总督的时候，他的老师鹿传鳞送给他16个字：启沃君心——恪守臣节；厉行新政——不被旧章。这个挺难的，但是事实证明，张之洞做到了。这就叫第三条道路。
第三条道路有一个公式：既要、也要，这两种不同的需求都要得到满足。
比如，关于校服的管理，我们现在更多的是考虑辨识度，学校太大了，考虑到学校校园的安全，进出校门就知道他是学生。但是我们忘了另一个东西，就是学生的选择性，在这个特定的年龄里，学生的着装教育是不容错过的，青春花季如果学生还没有学会颜色的搭配、款式的选择，所以出现了上大学乱穿衣，穿的惨不忍睹。
所以十一学校开发了100个款式，学生自由选择，但是每一个款式都有辨识度很高的一些元素在里边，所以不影响辨识度，但同时具有了选择性。
过去十一学校有3个餐饮公司承办着学校5个中餐厅，还有3个餐饮公司承办着3个西餐厅、咖啡厅，学生每年两次投票让最末位被淘汰。经过一段时间出现一个什么情况呢？每年都是淘汰新进的那一家。为什么？淘汰一家，进来一家新的，这个新的还没弄明白学校的文化、学生的偏好就被淘汰了，于是又进了一家。
有了竞争性，但是稳定性不够。所以我们就调整了政策，决定用平均分，超过5分的末位淘汰，不超过5分，超过3分的黄牌警告，3分以内属于正常的行为，尽管在末位，也不淘汰，所以后来就没有公司被淘汰了，因为它们的差别比较小，差3分之内是很正常的——这就是为什么餐厅的厨师天天研究学生的原因，他不认识校长，校长没有决定他们去留的权利。
寻找杠杆。杠杆的特征就是影响更多的人：远，影响长远；实，价值更高。
我们到瑞典的国王岛高中交流学习，校长在办公室接待我们，这个办公室就是学校工具书的图书馆，也是一个学校唯一的会议室，他告诉我在这个地方可以见到更多的老师和学生，可以跟他们交朋友，因为想借工具书的老师和学生必须来找我，必须通过我借这些东西，他通过这个方式来交朋友。
在大部分学校里，岗位职责往往写到纸上、贴到墙上，存到档案室里就再也没人看了，怎么办？
我们的办法是让每一个岗位寻找客户，每一个学期由客户评价你的工作。就是内部寻找客户，教导主任的客户是年级主任、专业组长、备课组长，这些人每个学期都评价你的工作；办公室主任的客户是年级主任、教导主任、政务主任；你是图书管理员，语文学科、历史学科、语文课代表每年评价你。通过引导他研究这些客户的需求，不断使他的职责变的更加丰满。
爱因斯坦有一句话说的是，我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。我们应该站在更高的一个思维层次来解决低阶的问题。
另外是避免路径依赖，要避免以过去的误解来决策。
我从高密市教委主任到潍坊市当教育局长，曾经觉得市里的教育就是上传下达，有这种误解，到了潍坊当教育局长后，我觉得可能没什么事，抓文件就行了，结果做了一段时间发现积累了很多矛盾。没到那个岗位上，有些事是不知道的。
还有凭过去的经验决策。
我从山东到北京，进新学校一看，整个校园里没有一张乒乓球台，我在山东潍坊、高密当教委主任，每个学校至少配了10张以上水泥乒乓球台，所以学生乒乓球的水平很高。所以我马上安排去买了一大批放在校园里，结果发现没有学生打，学生到了初中都不会打乒乓球，后来我才知道北京的小学没有地方放乒乓球台，家里也没有，都不会打乒乓球。如果小学生不会打，到初中这个年龄学是很困难的，也没有兴趣了。
一旦做出了一个判断，你就重组了一些神经元，并创造了一些情感标记，重组和标记很可能影响了你下次对相似主题的判断。这是需要特别小心的。
不是所有的问题都需要解决，要把相当一部分问题看作是信息。
校长在校园里巡视，看到学生的问题不要轻易解决，特别是不要轻易批评学生，教育必须形成一个闭环。
我过去当班主任的时候，当教导副主任管学生工作的时候，当副校长的时候，批评学生是特狠的，到现在一些老学生见到我还揭露我的“罪状”。为什么那时候批评的得狠学生关系还很好呢？因为第二天我又找他谈话了，第三天我又表扬了他，这就形成一个闭环。
但是当校长了会能有大量的事需要应对，你很难对一个学生说明天还找他谈一谈，所以校长在校园里不要轻易批评学生，除非你想清楚了第二天、第三天、过一段时间还能找他，否则这个伤害他会带着一辈子，这样的事情越来越多，你在学校里会成为学生害怕的一个人物。
见到学生违法纪律，你知道了学生有这种情况，你在学校决策的时候知道这种现象就够了。因为系统中的问题需要系统优化，个别性的问题防止集体服药，还有成长中的问题等待花开。
我们把学生每一个年龄、每一个年级容易出现的问题全部进行了归纳、梳理，然后告诉老师，让老师知道学生在这个年龄出现这些问题是必然的，是合理的，是可以包容的。
所有的问题都是可以管理的，有些问题可以包容、可以理解，但是也可能为了表明你不同意的态度，所以你可以发火，但不要生气。有些问题，你可以理解，但不一定认可。有些决策你可以在灰度认识的基础上，但角色还是必须要黑白分明的。
最后我想用这句话和大家共勉：这个世界是由问题组成的，我们对待问题的态度将决定我们的人生态度。