活动排序常用工具1、紧前关系绘图法紧前关系绘图法又称单代号网络图，是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。
紧前关系绘图法包括4种依赖关系：1）完成到开始——紧后活动的开始要等到紧前活动的完成；2）完成到完成——紧后活动的完成要等到紧前活动的完成；3）开始到开始——紧后活动的开始要等到紧前活动的开始；4）开始到完成——紧后活动的完成要等到紧前活动的开始。
在紧前关系绘图法中，完成到开始是最常用的逻辑关系类型，开始到完成关系很少用。
2、箭线绘图法箭线绘图法又称双代号网络图，是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。
箭线绘图法只使用完成到开始依赖关系，因此可能要用到被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动一般用虚线表示。
由于箭线绘图法的依赖关系的单一性，因此在实际应用上，我们更常使用紧前关系绘图法。
3、确定依赖关系项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，需要明确活动之间的依赖关系，活动之间主要存在以下3种依赖关系：1）强制性依赖关系——强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系，它们往往涉及一些实际的限制。
例如：光纤熔接必需是光纤敷设到位后才能开始熔接；电缆埋设必需是土方开挖后才能埋设；材料必需是通过报验后才能使用。
强制性依赖关系又称为硬逻辑关系。
2）可斟酌处理的依赖关系——可斟酌处理的依赖关系也叫优先选用逻辑关系或者软逻辑关系，其通常根据对具体应用领域内部最好做法。
例如：安装设备可以先安装高层楼后安装低层楼，也可以先安装低层楼后安装高层楼；同一层的设备可以先安装A区后安装B区，也可以先安装B区后安装A区。
联想是产生新观念的基本过程。
在集体讨论问题的过程中, 每提出一个新的观念, 都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念, 产生连锁反应, 形成新观念堆, 为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
在不受任何限制的情况下, 集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染, 能形成热潮, 突破固有观念的束缚, 最大限度地发挥创造性地思维能力。
在有竞争意识情况下, 人人争先恐后, 竞相发言, 不断地开动思维机器, 力求有独到见解, 新奇观念。
心理学的原理告诉我们, 人类有争强好胜心理, 在有竞争意识的情况下, 人的心理活动效率可增加50%或更多。
2.德尔菲技术: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家, 请他们各自独立发表自己的意见, 并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后, 将综合意见反馈给各位专家, 请他们再次发表意见。
如果分歧很大, 可以开会集中讨论；否则, 管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次, 最后形成代表专家组意见的方案。
德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测, 充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式, 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈, 使专家的意见逐渐趋同。
优点：能充分发挥各位专家的作用, 集思广益, 准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来, 取各家之长, 避各家之短。
3.帕累托图: 常用于“实施质量控制”过程中。
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图, 表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
PMP项目经理的风险分析工具项目管理专业人士（PMP）在项目执行过程中，需要采用多种工具和技术来进行风险分析，以及制定相应的应对策略。
本文将介绍几种常用的风险分析工具，包括故事板、鱼骨图、风险概率与影响矩阵和SWOT分析。
故事板是一种可视化的工具，用于收集、组织和展示项目风险信息。
故事板通常包括四个主要区域：风险描述、风险原因、风险影响和风险应对措施。
通过故事板，项目经理可以更好地与团队成员合作，制定相应的风险应对策略。
鱼骨图（也称为因果图或石墨图）是一种解决问题的工具，也可用于风险分析。
它以中心主题为鱼骨的头部，将问题的各种可能原因作为鱼骨的骨架。
在风险分析中，项目经理可以使用鱼骨图来识别并组织潜在的风险原因。
这些原因可以分为人员、过程、设备、材料和环境等方面。
通过鱼骨图，项目团队可以深入研究每个原因，并制定相应的应对措施，以减轻风险对项目的影响。
风险概率与影响矩阵是一种定量分析工具，用于评估项目风险的发生概率及其对项目目标的影响程度。
通常，矩阵的横轴表示风险发生的可能性，纵轴表示风险对项目目标的影响程度。
项目经理可以将各个具体风险根据其概率和影响程度分别定位在矩阵的相应位置上，以便更好地评估和优先处理风险。
借助风险概率与影响矩阵，项目经理可以快速确定风险管理重点，采取适当的风险应对策略。
SWOT分析是一种常用的战略分析工具，可以帮助项目经理评估项目风险和机遇，并制定相应的策略。
SWOT代表了四个方面，即优势、劣势、机会和威胁。
项目经理可以使用SWOT分析来识别项目的主要优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁。
通过分析SWOT，项目经理可以了解项目的内外部条件对风险的影响，从而设计出更有效的风险管理和应对策略。
除了上述提到的工具，项目管理专业人士还可以根据实际需要，结合其他方法和工具进行风险分析，如决策树分析、假设测试和情景分析等。
项目管理工具的综合应用与对比分析在当今快节奏的商业环境中，项目管理工具已经成为许多组织中不可或缺的一部分。
这些工具可以帮助团队有效地规划、执行和监控项目，提高工作效率和项目成功率。
然而，市场上有许多不同的项目管理工具可供选择，每个工具都有其独特的功能和特点。
在本文中，我们将综合应用和对比分析几种常见的项目管理工具，以帮助读者更好地选择适合自己团队的工具。
首先，我们来看看Trello这个项目管理工具。
Trello以其简洁直观的界面和易于使用的功能而受到广大用户的喜爱。
它使用了看板的概念，将项目分为不同的列和卡片，用户可以在卡片上添加任务、注释和附件。
Trello还支持团队协作，可以通过邀请成员加入并分配任务。
然而，Trello的功能相对较简单，适合小型项目或个人使用，对于复杂的大型项目可能不够强大。
与之相比，Jira是一种功能强大的项目管理工具，尤其适用于软件开发团队。
Jira提供了更多高级功能，如问题追踪、故障管理和团队协作。
它可以帮助团队更好地跟踪任务的状态和进度，并及时解决问题。
此外，Jira还可以与其他开发工具（如GitHub）集成，提高团队的工作效率。
除了Trello和Jira，还有一些其他的项目管理工具也值得一提。
例如，Asana是一种功能丰富的工具，适用于各种类型的项目。
它提供了任务分配、进度跟踪和团队协作等功能。
与此同时，Microsoft Project是一种专业的项目管理工具，适用于复杂的大型项目。
它提供了更多高级功能，如资源管理、成本控制和风险评估。
然而，Microsoft Project的价格较高，对于小型团队可能不太实用。
综上所述，选择适合自己团队的项目管理工具需要考虑多个因素。
首先，需要明确项目的规模和复杂程度。
对于小型项目或个人使用，Trello等简单易用的工具可能更适合。
对于大型项目或软件开发团队，Jira等功能强大的工具可能更合适。
PMP个工具PMP（项目管理专业人士）是一个广泛认可的国际项目管理认证，被全球各行各业的项目管理人员视为行业标杆。
在PMP考试中，项目管理工具是一个重要的考点，掌握各种项目管理工具的定义、特点、应用以及与其他工具的关联是考取PMP认证的关键。
本文将介绍PMP认证考试中常见的一些项目管理工具，包括关键路径法、网络图、甘特图、风险矩阵、双参数图和流程图等。
以下是对这些工具的详细介绍：1. 关键路径法：关键路径法是一种用于确定项目中最长路径的工具。
关键路径法可以帮助项目管理人员确定项目进度计划和资源分配，以确保项目按时交付。
2. 网络图：网络图是一种图形化表示项目活动和其之间逻辑关系的工具。
通过绘制活动节点和箭线来表示活动的顺序关系，项目管理人员可以清晰地看到项目中各个活动的前后关系和依赖性。
网络图对于项目进度计划和资源分配的制定非常有帮助。
甘特图是一种直观、易懂的工具，广泛用于项目计划和进度控制。
4. 风险矩阵：风险矩阵是一种用于识别和评估项目风险的工具。
通过将风险的可能性和影响程度进行分类和评估，项目管理人员可以确定项目风险的优先级并制定相应的应对策略。
风险矩阵对于项目风险管理和决策非常重要。
5. 双参数图：双参数图是一种将两个重要参数绘制在二维坐标系中进行分析的工具。
6. 流程图：流程图是一种用图形化方式来表示项目流程和工作流程的工具。
通过绘制各个环节和活动之间的连接关系，项目管理人员可以清晰地了解项目的运作流程和工作步骤，以及各个活动的输入、输出和控制要素。
PMP认证的核心在于知识领域的掌握和实践经验的积累，通过PMP认证，可以体现出项目管理专业人员的能力和经验。
2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)：PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法，它强调在项目生命周期中持续地监控和评估。
PRINCE2在实施过程中，通过阶段性的评估和调整，确保项目在正确的轨道上进行。
3. Agile：敏捷方法是一种基于迭代和增量开发的项目管理方法。
敏捷方法强调团队协作、快速反应和灵活性，使得项目可以根据变化快速适应，同时保证高质量的交付。
Gantt 图表能够清晰地展示项目的阶段和进度，同时也可以跟踪和控制交付日期。
5. 里程碑计划表：里程碑计划表是一种重要的项目管理工具，它可以帮助项目管理团队确定项目的关键节点和目标。
通过里程碑计划表，可以清楚地了解项目完成情况，并及时调整项目进度。
6. SWOT 分析：SWOT 分析是一种常用的战略规划工具，它可以帮助项目管理团队识别项目的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT 分析，可以更好地了解项目环境和竞争格局，从而制定更有效的项目策略。
以上是项目管理常用的方法论和工具，项目管理团队可以根据实际情况选择合适的方法和工具，以支持项目的成功实施。
PMP项目经理的绩效评估工具在PMP项目管理中，绩效评估工具是一个关键的组成部分。
它用于评估和衡量项目经理的绩效以及项目团队的整体表现。
通过使用适当的绩效评估工具，可以更好地了解项目经理的能力、团队的协作水平以及项目的整体进展情况。
本文将介绍几种常用的PMP项目经理的绩效评估工具，并阐述其使用方法和注意事项。
一、里程碑评估里程碑评估是一种定性的绩效评估方法。
项目经理根据项目计划中的里程碑节点，评估项目团队在该节点上的表现和成果。
通过对每个里程碑进行评估，可以综合评估项目经理和团队的绩效。
在进行里程碑评估时，项目经理可以根据以下几个方面进行评估：1. 里程碑目标达成情况：评估项目团队是否按照计划完成了里程碑节点，并达到了预期的目标。
2. 项目进度管理：评估项目经理对项目进度的管理和控制情况，包括是否及时解决项目中的延迟和风险等问题。
3. 团队协作能力：评估团队成员之间的协作情况，包括团队沟通、合作和冲突解决能力等。
4. 项目质量管理：评估项目团队对项目质量的控制，包括是否按照质量标准进行工作，是否及时发现和解决质量问题。
在进行里程碑评估时，项目经理应注意以下几个要点：1. 客观公正：评估应基于事实和实际表现，避免主观偏见和个人喜好的影响。
2. 可衡量性：评估指标和标准应具备可衡量性，以便后续对绩效进行具体的分析和比较。
3. 反馈和改进：评估结果应及时反馈给项目团队，帮助他们认识到自身的不足，并进行改进。
二、360度评估360度评估是一种多维度的评估方法，通过收集来自不同角度的反馈意见，评估项目经理的绩效。
在进行360度评估时，项目经理可以采取以下步骤：1. 设定评估指标：项目经理应与评估参与者共同确定评估指标，确保评估的全面性和客观性。
2. 选择评估参与者：评估参与者应涵盖不同领域的人员，包括上下级、同事和客户等。
1、头脑风暴：短时间内获得大量创意；需要引导者引导；用来产生和收集对项目与产品需求多种创意的技术；用于识别相关方的头脑风暴包括头脑风暴和头脑写作；2、焦点小组：召集预定相关方和主题专家进行互动式讨论；用来收集同一领域相关方的需求。
3、访谈：与相关方直接交谈获取信息；有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能；可用于获取机密信息应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈；可用于评估单个项目风险的概率和影响；可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入；4、核对单：指导制定计划或检查是否包含所需全部信息；质量核对单应涵盖在范围基准中定义的验收标准；是结构化工具，用来核实一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
5、核查表：(订数表)。
用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题有用数据。
6、统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
7、问卷调查：设计书面问题向众多受访者快速收集信息；适用于：受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，在部署产品服务后收集关于客户满意度的数据。
8、标杆对照：将实际或计划的产品过程实践与其他组织的实践比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。
以建设性方式解决冲突，创建高绩效团队；2、引导：引导研讨会确保参与者有效参与。
有助于达成决定、解决方案、结论。
适用情境包括1联合应用设计或开发；2质量功能展开；3用户故事(用户故事描述角色、目标、动机)；协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识3、会议管理：4、积极倾听：5、人际交往：6、政治意识：通过了解项目内外权力关系，建立政治意识7、领导力：传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果8、影响力：收集相关的关键信息，在维护相互信任的同时，解决重要问题并达成一致意见；9、名义小组技术：用于促进头脑风暴，通过排列最有用创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。
包含投票和排序。
10、观察和交谈：当用户难以或不愿清晰说明他们的需求时，就需要通过观察来了解他们的工作细节。
观察或“工作跟随”由旁站观察者观察业务专家如何执行工作。
以便挖掘隐藏的需求。
11、激励：为某人采取行动提供了理由。
提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
12、谈判：团队成员之间旨在就项目需求达成共识，有助于建立相互信任的关系13、团队建设：通过举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境。
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
在项目前期必不可少，是个持续的过程。
14、制定决策15、情商16、沟通风格评估：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
17、政治意识：有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
对正式和非正式权力关系的认识；（理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通的能力，属于政治意识范畴）文化意识：理解个人、群体、组织之间的差异，据此调整项目的沟通策略。
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
显示输入转化成输出过程中，需要的步骤顺序和可能分支。
通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
有助于了解和估算一个过程的质量成本。
展示引发缺陷的一系列步骤；4、逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；表示概念之间逻辑关系，有利于防止数据不完整。
5、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。
有助于识别对项目成本至关重要的质量测量指标6、因果图：鱼骨图、石川图；有助于识别问题的主要原因或根本原因。
识别质量缺陷和错误可能造成的结果；7、直方图：展示数字数据的图形，按来源或组成部分展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各过程的不合规次数，可项目产品缺陷的其他表现形式；8、散点图：相关图，显示两个变量（缺陷、特定因素）之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间关系越密切。
一支轴上展示计划绩效，另一支轴上展示实际绩效；9、控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。
可用于监测各种类型的输出变量；可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以帮助确定项目管理过程是否受控10、图表格式（记录和阐明团队成员角色和职责）：层级型－高层级角色、矩阵型、文本型层级型：WBS工作分解结构：成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；OBS组织分解结构：按组织现有部门、单元和团队排列，在每个部门下列出项目活动或工作包。
RBS资源分解结构：按资源类别和类型，对团队、实物资源的层级列表，用于规划管理控制项目工作；责任分配矩阵RAM：显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI;RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵－明确划分角色和职责。
方本型：详细描述团队成员的职责。
（当前参与水平与期望水平比较）（规划沟通管理中，进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求）相关方参与水平分为：不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型（积极参与以确保项目取得成功）；12、概率和影响矩阵：对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同优先级组别。
13、层级图：使用了2个以上参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵，而要用其他图形（气泡图）14、权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格：基于相关方权力、利益、影响，每一种方格都可用于相关方进行分类。
权力：基于相关方职权级别；利益：对项目成果的关心程度；影响：对项目成果的影响能力；作用：改变项目计划或执行的能力；15、相关方立方体：把权力利益影响方格中要素组合成三维模型，据此分析相关方并引导相关方参与项目。
17、影响方向：向上－组织、高层级；向下－临时贡献的团队专家；向外－团队外相关方、横向－同级人员；18、优先级排序：项目有大量相关方、相关方社区成员频繁变化、相关方和团队之间或社区内部关系复杂；四、数据分析1、备选方案分析：用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案；2、成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具；帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。
在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度；3、挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。
绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。
计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB；总的PV称为完成预算BAC 挣值EV：已完成工作的经批准的预算；实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。
AC没上限是所有实际成本4、根本原因分析：是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。
可用于识别问题的根本原因并解决问题。
消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
控制质量过程用于识别缺陷成因；（规划相关方：识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平）5、趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度延误。
提出必要的预防措施建议。
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化（可用于编制关于成本绩效的完工估算EAC，以确定绩效是正在改善还是恶化）图表：显示对计划价值、挣值、实际成本进行监督和报告。
预测：要根据项目执行过程中的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。
自下而上汇总方法是EAC预测方法；完工估算EAC=AC+ETC；完工尚需估算ETC；完工偏差VAC=BAC-EAC；完成预算BAC为整个项目成本基准； 1按预算单价完成ETC： EAC=AC+(BAC-EV)；2以当前CPI完成ETC： EAC=BAC/CPI；3 SPI与CPI同时影响ETC：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)；6、偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施进度偏差：SV=EV-PV；成本偏差：CV=EV-AC；进度绩效指数：SPI=EV/PV；成本绩效指数：CPI=EV/AC；完工偏差＝完成预算－完成估算：VAC=BAC-EAC；7、文件分析：审核和评估任何相关的文件信息；评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他信息；过程分析：可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，及非增值活动；管理质量过程；8、回归分析：分析项目不同变量之间相互关系，以提高项目绩效。
用于建立与项目结果有关的不同项目变更之间的统计量化关系。
9、储备分析：用于确定、监督项目中所需的应急储备和管理储备。
只能针对整个项目预留管理储备，不能针对活动。
随项目信息越来越明确，可运用减少取消应急储备。
属于成本基准一部分。
管理储备：应对项目中不可预见的工作。
不包括在基准中，属于项目总预算中一部分。
10、质量成本：各种假设进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期频繁出现问题质量。